De Gedragscoach
..over gedrag en gedragsverandering
Lex Tabak, MSc.
De Gedragscoach
Dit is mijn blog over gedrag en gedragsverandering. Hieronder kun je zoeken op onderwerpen, of zelf een zoekwoord in geven.
Onderwerpen
Volg mij op social media
Inschrijven nieuwsbrief
Laatste artikelen
Waar komt angst vandaan en wat kun je eraan doen?
Waarom is het leven zwaar?
Wat is goed werkgeverschap?
Wat is een cultuurverandering en waardoor kan een cultuur veranderen?
Nogal wat organisaties kampen met een cultuurprobleem. Op zo’n moment past de manier waarop mensen samenwerken niet bij de organisatie. Dit kan uiteraard forse gevolgen hebben voor de sfeer, maar ook van invloed zijn op de prestaties van een team. Bij een cultuurprobleem wordt vaak gesteld dat een cultuurverandering nodig is. Wat is een cultuurverandering en waardoor kan een cultuur veranderen? Wat is een cultuur? De wijze waarop een groep mensen samenwerkt, noemen we ‘cultuur’. De normen en waarden die tussen de groepsleden spelen zijn bepalend voor hoe we spreken over die cultuur. Op het moment dat alle medewerkers van een organisatie dezelfde normen en waarden hanteren tijdens het werk, kun je spreken van een ‘organisatiecultuur’. We spreken van een ‘Nederlandse cultuur’ als we alle inwoners van Nederland op gemeenschappelijke normen en waarden bijeen brengen. De cultuur van een voetbalteam is hoe een elftal zich tot elkaar verhoudt. In de straat waar je in woont, het gezin waar je in leeft, het team waarin je werkt zijn vormen van cultuur aanwezig. Cultuur is de gesproken en onuitgesproken manier waarop we samenwerken. Cultuur is er ook als je het niet wil Samenwerking tussen een groep mensen ontstaat altijd. Ook als je het niet wil. Het komt voor dat mensen elkaar feilloos weten te vinden, ook als je dat liever zou willen voorkomen. Zo kun je via social media je ongenoegen uiten, een besloten groep vormen en alleen mensen toelaten die jouw ontevredenheid delen. Op zo’n moment ontstaat er een groep mensen die heel goed samenwerkt en dezelfde normen en waarden deelt, maar dit vanuit ontevredenheid doet. Dit ontstaat ook binnen organisaties. Op het moment dat enkele mensen binnen een organisatie elkaar vinden in ontevredenheid en starten met samenwerken, spreek je van een cultuurprobleem. Hoe ontstaat een cultuurprobleem? Op welk moment ontstaat er een cultuurprobleem? Er is sprake van een cultuurprobleem als er binnen een bepaalde groep mensen, er een kleinere groep mensen is die zich onttrekt van de grotere groep. De kleinere groep heeft impliciete en expliciete eigen normen en waarden bepaald voor zichzelf. Deze kleinere groep onttrekt zich als het ware van de grotere groep. Zo zijn er binnen onze samenleving groepen mensen die hun eigen normen en waarden hanteren. Dit kan tot confrontaties leiden met de samenleving. Een groep ontevreden voetbalsupporters wordt door de samenleving gelabeld als ‘hooligans’. Motorrijders die afwijkende normen en waarden hebben noemen we een ‘motorbende’. Het zijn voorbeelden van groepen mensen die een andere norm hanteren dan de grotere groep waar zij deel vanuit maken. Belangrijk bij deze voorbeelden is dat de afwijkende norm waarneembaar is voor de buitenwereld. Hoe ontstaat een cultuurprobleem voor organisaties? Organisaties zijn gebaat bij gemeenschappelijke waarden en normen. Op het moment dat medewerkers zich op eenzelfde manier gedragen en dezelfde taal spreken, dan worden zij voorspelbaar voor de klant. De klant weet waar hij aan toe is, omdat het niet uitmaakt welke medewerker hij of zij spreekt. Een organisatie heeft een probleem op het moment dat een groep medewerkers zich afzondert van de gemeenschappelijke normen en waarden en een eigen cultuur vormt. Dit wordt ook een ‘subcultuur’ genoemd. Een subcultuur binnen een organisatie is een cultuur van een groep mensen die afwijkt van de dominante organisatiecultuur. Het ingewikkelde voor organisaties is dat zo’n subcultuur over het algemeen niet waarneembaar is. Hoe herken je een (potentieel) cultuurprobleem? Door gedragingen van mensen goed te observeren, kun je een naderend cultuurprobleem herkennen. Een cultuurprobleem versterkt zichzelf Het is belangrijk om je te realiseren dat een cultuurprobleem niet vanzelf weggaat. Ondanks dat het ingewikkeld is om een cultuurprobleem op te lossen, zijn er wel degelijk interventies beschikbaar. Als je kijkt naar het natuurlijke gedrag van mensen is een interventie altijd nodig om een cultuurprobleem op te lossen. Het probleem wat ik namelijk zie is dat een cultuurprobleem zichzelf versterkt. In mijn praktijk zie ik het volgende mechanisme. De vorming van de subgroep De subgroep professionaliseert Het cultuurprobleem versterkt zichzelf Lees ook: Kenmerken van verwaarloosde team en tips op dit te veranderen. Wat is een cultuurverandering? Wat is een cultuurverandering? Een cultuurverandering is wat mij betreft een proces waarbij: Hoe kun je de kleine groep weer aan laten sluiten? Op welk moment sluiten mensen zich aan bij een groep? Deze vraag wordt wat mij betreft goed beantwoord door de antropologie. Deze stelt dat er drie elementen bepalend zijn voor een team. We kunnen spreken van een team als de volgende drie vragen volledig met ‘ja’ beantwoord kunnen worden. In het geval van een ‘team’ is er sprake van een eenduidige doelstelling, dezelfde werkwijze en ervaren de teamleden noodzaak om samen te werken. Het is belangrijk dat je je realiseert dat de subcultuur een ‘goed’ team is met elkaar. Zij ervaren dezelfde druk. De spelregels die zij hanteren en het doel dat zij stellen zijn scherp afgestemd. Er vindt een uitvoerige selectie plaats van potentiële medestanders. Wat is een cultuurverandering in zo’n geval? Waardoor kan een cultuur veranderen? De cultuur binnen een groep mensen kan veranderen als er geen aanleiding meer is voor verzet. Gedrag is altijd logisch voor degene die het gedrag laat zien. Er was een reden voor de ontevreden groepsleden om zich af te zonderen. De normen en waarden van de dominante groep waren niet passend. Dit heeft de subgroep doen ontstaan. Zij ervaarden een aanleiding van buitenaf om samen op te gaan trekken. Het doel van de organisatie bleek niet hun eigen doel te zijn. Het is belangrijk om vast te stellen wat de aanleiding is voor de gedeelde ontevredenheid. Wat is een cultuurverandering in zo’n geval? Vooral confrontatie en dialoog. Het opheffen van oude structuren, het introduceren van anders denkenden en de bereidheid om verder met elkaar te willen. Wil jij een cultuur veranderen? De praktijk leert dat het soms niet mogelijk is om een cultuurprobleem op te lossen. Ik merk dat de context van de organisatie heel bepalend is voor het al dan niet kunnen laten slagen van een cultuurverandering. Zou je eens een casuïstiek voor willen leggen? Neem dan gerust contact op en dan nemen we jouw omstandigheden door.
Welke factoren bepalen ons gedrag? En hoe kun je gedrag beïnvloeden?
Hoe komt ons gedrag tot stand? Welke factoren bepalen ons gedrag? En hoe kun je gedrag beïnvloeden? Het zijn veelgestelde vragen over hoe de mens werkt. In dit artikel ga in op de onderdelen waar ik naar kijk als ik een mens zie bewegen. Het zijn factoren die ik opgehaald heb uit de sociale psychologie, toegepaste gedragsanalyse en antropologie. Onze aangeboren aanleg Eén van de factoren die ons gedrag bepaalt, zijn de aangeboren neigingen die we hebben. De ene mens is meer geneigd samen te werken en de andere is meer op zichzelf. Sommige mensen zijn beter in staat om te reflecteren op hun eigen gedrag en anderen schieten sneller in een reflex zonder erbij na te denken. De plek die emoties innemen is ook deels genetisch bepaald. De mate waarin we angst ervaren is eveneens aangeboren. We gaan er het liefst vanuit dat ieder mens dezelfde kansen heeft en op dezelfde wijze zijn start maakt vanaf de geboorte. Dit blijkt echter niet het geval te zijn. Onze aanleg is voor een deel bepalend voor ons gedrag en daarmee een heel relevante factor. Aanleg valt uiteen in twee grote categorieën. Lees ook: De betekenis van bias gaat vooral over gedragsverandering Onze ervaringen van geboorte tot vandaag Onze eerdere ervaringen zijn zeer bepalend voor ons gedrag op dit moment. De toegepaste gedragsanalyse stelt zelfs dat we alleen gedrag laten zien, dat we al kennen. Wat ik vandaag zeg en doe, is een herhaling van wat ik het verleden heb meegemaakt. We leggen graag contact met mensen, als we hier positieve associaties mee hebben. Werk is van betekenis, als je ervaren hebt dat werk van betekenis kan zijn. We zijn gesteld op onze naasten, als je meegemaakt hebt dat naasten liefdevol zijn. Als je naar een ander mens kijkt, kijk je in feite naar de optelsom van wat die persoon meegemaakt heeft. Je kunt jouw norm op mij loslaten en stellen wat je van mij verwacht, maar daarmee sla je over dat ik zo mijn eigen beweegredenen heb. Ik heb bepaalde zaken ervaren en níet ervaren. Als jij van mij ‘liefde’, ‘collegialiteit’, ‘vriendschap’ of ‘respect’ verwacht, dan is de vraag wat ik onder die woorden versta. Mijn ervaringen zijn dus een factor die bepalend zijn voor mijn gedrag. Lees ook: Wie ik ben geworden? Ik ben wat ik om mij heen denk te zien. De omgeving is bepalend voor gedrag Welke factoren bepalen ons gedrag naast onze aangeboren neigingen en onze ervaringen? De omgeving is een zeer belangrijke factor voor gedrag. Of ik mijzelf kan zijn, hangt af van de omgeving waar ik in verkeer. Als je geboren bent in een gezin met armoede, heb je veel minder kansen dan dat jouw ouders wel over financiële middelen beschikken. Op het moment dat ik een seksuele geaardheid heb die ik niet kwijt kan in het land waar ik woon, dan is mijn geografische positie mede bepalend voor mijn gedrag. Welke cultuur aspecten spelen mee als ik mij onder mensen begeef? Wat wordt er sociaal gezien van mij verlangd? De omgeving is een zeer bepalende factor voor de mate waarin ik gedrag kan laten zien. Lees ook: Welke invloed heeft cultuur op individueel gedrag? Vaardigheden en competenties bepalen mijn gedrag Als je nooit geleerd hebt om piano te spelen, dan kun je niet zoveel met een piano. Klinkt logisch, maar als je in het dagelijks leven om je heen kijkt slaan we de vraag vaak over of iemand wel kan wat je van hem / haar verlangt. Misschien is er wel een reden waarom iemand niet zijn eigen maaltijden kookt, weinig gebruik maakt van een computer of niets van zich laat horen. Je kunt geen gedrag vertonen wat je niet geleerd hebt. Het hebben of ontbreken van vaardigheden en competenties zijn bepalend voor mijn gedrag. Welke factoren bepalen ons gedrag zou je dus ook kunnen lezen als: ‘welke factoren ontbreken om gedrag te laten zien?’. Lees ook: Kan iemand echt veranderen? Welke factoren bepalen ons gedrag? Let vooral op de beleving! De meest krachtige bepaler voor ons gedrag, is hetgeen we ervaren ná gedrag. De beleving van de mens bepaalt in grote mate of iemand zich de volgende keer weer zo zal gedragen. Het blijkt dat we heel gevoelig zijn voor de consequenties die volgen op ons gedrag. Als we iets prettigs ervaren, dan zijn we geneigd om dit te herhalen. Iets wat we als vervelend ervaren vermijden we liever. Als we nadenken over gedragsverandering, dan is het van belang om te achterhalen wat iemand ervaart, omdat dit iets zegt over de kans dat het gedrag de volgende keer weer ontstaat. Lees ook: Waar komt gedrag vandaan? Hoe kun je gedrag beïnvloeden? Met deze factoren wordt duidelijk hoe ons gedrag tot stand komt. De vraag is hoe je gedrag kunt beïnvloeden. Lees ook mijn overzichtsartikel over gedragsverandering
Empathie gebruiken bij Design Thinking
De eerste stap van het Design Thinking proces is het inleven in de gebruiker. Deze stap, Empathize, genoemd draait om het begrijpen van de belevingswereld van jouw doelgroep. Hiervoor is empathie belangrijk. Wat wil de gebruiker bereiken? Wat helpt de gebruiker hierin? En wat vindt die belangrijk? Juist aan deze belangrijke eerste stap wordt vaak voorbij gegaan. We denken wel te weten wat de gebruiker belangrijk vindt en vullen veel zelf in. We starten meteen met het werken aan een oplossing, zonder het probleem goed te begrijpen. Daarom leg ik in dit artikel uit hoe je je beter kan inleven. Waarom is empathie belangrijk? Hoe graag we het soms ook zouden willen, wij mensen zijn geen rationele wezens. Veel meer dan we denken handelen we door de emoties die we ervaren. Voelt iets prettig, dan herhalen we dat gedrag. Voelt iets onprettig, dan vertonen we dat gedrag liever niet meer. Dat bij ons mensen het gevoel prevaleert vergeten veel organisaties. Zij proberen uit te leggen met argumenten en cijfers dat zij de beste keuze zijn, terwijl het vooral gaat om welk gevoel een dienst of product geeft. We kijken hieronder naar twee voorbeelden waarin helaas de empathie stap wordt overgeslagen en bespreken later hoe het ook kan. Voorbeeld 1: Lisa heeft eindelijk haar droom gerealiseerd. Ze is haar eigen koffiezaak begonnen bij haar in het winkelcentrum. Ze kan zich eindelijk uitleven met verschillende soorten premium koffiebonen en plantaardige melk. Na een succesvolle opening merkt ze dat het aantal bezoekers snel terugloopt. Ook ervaart ze dat haar klanten niet het enthousiasme delen voor haar bijzondere Colombiaanse cold-press koffie. Wat is hier fout gegaan? Voorbeeld 2: Eindelijk is het de IT-afdeling onder leiding van Hans gelukt. Ze hebben een nieuw intern systeem gebouwd voor werknemers om feedback aan elkaar te vragen. In het oude systeem kon alleen de manager wat notities opschrijven. Nu kunnen de medewerkers zelf feedback vragen en kunnen anderen deze feedback zien. Dit zal de medewerkers helpen om te werken aan hun verbeterpunten. Nu zien ze alleen dat niemand het systeem gebruikt, terwijl ze toch echt goed uitgelegd hebben hoe het werkt. Wat hadden ze anders kunnen doen? Je niet inleven in je doelgroep zorgt ervoor dat je oplossingen niet aansluiten bij hun kennis, vaardigheden en voorkeuren. Onderstaande reclame is hier ludiek voorbeeld van. Met wie moet je empathie hebben? Een van de belangrijkste onderdelen van de ‘Empathie’ stap is het definiëren van je potentiele klanten/gebruikers. Dit kan door met ze in gesprek te gaan. Wie zijn het? Wat vinden ze belangrijk? Wat zijn hun demografische kenmerken? En wat vinden ze belangrijk in het leven? Door dit in kaart te brengen begrijp je beter met wie je te maken hebt en voor wie je dus aan een oplossing werkt. Je kan hierin verschillende groepen definiëren en hier een persona van opstellen. Dit is een fictief persoon wat een representatie is van het gemiddelde van een doelgroep. Voorbeeld 1: Na in gesprek te zijn gegaan met meerdere potentiële klanten heeft Lisa een persona gedefinieerd. Dit is Margot, ze is 70 jaar oud en woont alleenstaand in een flat naast het winkelcentrum. Haar inkomen is haar AOW. Vroeger nam zij de zorg op zich voor het gezin, waardoor ze verder geen pensioen heeft opgebouwd. Ze vindt het belangrijk regelmatig met de mede-bewoners van haar flat een kop koffie te kunnen drinken en even uit huis te zijn. Ze is niet bekend met technologie. Voorbeeld 2: Hans is van de IT-afdeling afgekomen en in gesprek gegaan met zijn collega’s in de rest van het bedrijf. Ook hij stelt een persona op, dat is Tim geworden. Tim is een consultant in het bedrijf en werkt met enkele grote klanten. Hij is 35 jaar oud en werkt al 8 jaar bij het bedrijf. Hij vindt het belangrijk om zich te blijven ontwikkelen en vraagt daarvoor vaak feedback aan klanten en collega’s. Daarnaast vindt hij het ook belangrijk dat hij gezien wordt als een professionele werknemer binnen de competitieve bedrijfscultuur. Persona’s helpen om een beeld te krijgen van wie je doelgroep is. Door ze beter te leren kennen kan je hier rekening mee houden wanneer je een oplossing aanbiedt. Gebruik een empathie canvas om je doelgroep te bestuderen Naast het opstellen van persona’s is er nog een middel wat je kan gebruiken in de empathie fase. Dat is het empathie canvas. Hiervan bestaan veel variaties op het internet, sommige wat uitgebreider dan andere. Het voorbeeld hieronder is simpel, maar goed te gebruiken wanneer je in gesprek gaan met je doelgroep. Het doel is om het perspectief van de persoon aan te nemen en door te vragen wat wat er door hem of haar heengaat. Zo kan je de structuur volgen van het empathie canvas. Voorbeeld 1: Door het invullen van het empathie canvas komt Lisa erachter dat haar aanbod in de koffiezaak niet aansluit bij de meeste potentiële klanten. Wanneer zij het aanbod zien schrikken ze een beetje, zoveel keuze. Daarnaast zien de stoeltjes in de koffiezaak er niet uit alsof ze heel lekker zitten. Voor de potentiele klanten zit de winst vooral in het gezellig een kop koffie doen met vriendinnen. Ze ervaren teveel keuze in aanbod en niet lekker kunnen zitten als belemmering. Ook betalen ze het liefst contant. Voorbeeld 2: Hans is in gesprek gegaan met collega’s en heeft daarbij de empathie canvas gebruikt. Hij komt erachter dat collega’s het zien van elkaars feedback ervaren als te spannend. Zij houden dit liever voor zichzelf en de manager. Ze zijn bang om hun status te verliezen als er teveel negatieve feedback staat. Wat ze wel graag hebben is al hun feedback op 1 plek. Dit werkt overzichtelijk. Handelen naar de opgehaalde informatie Met de verzamelde informatie in de empathie fase kan je beter definiëren wat de behoeften zijn. Hiermee kan je ideeën bedenken die hier goed op aansluiten. Zo gebruik je de opgehaalde informatie uit de empathie stap in alle resterende stappen en daarom is het zo belangrijk je in te leven. Op deze manier kom je met oplossingen die
Wat is angst precies en hoe herken je een angstig persoon?
Angst is een emotie die ons iets laat doen om iets vervelends te voorkomen. Dit is de functie van angst. Angst is een heel fundamentele en lastige drijfveer. Als je te maken hebt met een angstig iemand kan dat de samenwerking fors beïnvloeden. In dit artikel zet ik uiteen wat angst precies is en hoe ik zelf een angstig persoon denk te herkennen. Wat is angst precies? Angst is de meest krachtige emotie die de mens heeft. Het is logisch dat deze emotie zo krachtig is, omdat hij ons helpt overleven. De emotie angst ontstaat in de hersenen als eerste van alle emoties, omdat angst via de amygdala loopt. Die amygdala, het ‘vlucht of vecht’ deel van de hersenen, filtert altijd eerst uit of jij iets als gevaarlijk ziet. Daarna is pas jouw ratio aan de beurt. Bij sommige mensen is de amygdala meer actief dan bij anderen. De beleving van angst is daarmee voor een deel aangeboren. Een beetje angst is handig Angst is een handige drijfveer om je te laten uitwijken in het verkeer omdat je afgesneden wordt. Een beetje angst is handig als je op de rand van een ravijn een selfie probeert te maken van jezelf. Angst heeft dus een ‘functie’ zou je kunnen zeggen. Je kunt dus niet zomaar stellen dat angst een ‘slechte’ emotie is. Angst is wel een emotie die je zou moeten proberen om met mate te ervaren. Neemt een mens angst als uitgangspunt voor het denken en handelen, dan heeft dat grote gevolgen voor de omgeving. Wat is de functie van angst? Angst is een emotie die door de toegepaste gedragsanalyse gekoppeld wordt aan dwang. Ik wil iets vervelends voorkomen en ik moét me op een bepaalde manier gedragen om dat te bereiken. Als ik een ongeluk wil voorkomen, word ik gedwongen om uit te wijken in het verkeer. Op het moment dat ik liever niet naar beneden stort bij het maken van een selfie, word ik gedwongen om voorzichtig te doen. Wat is angst precies? Angst is een emotie die ons dus dingen laat doen om iets vervelends te voorkomen. Dit is de functie van angst. Wanneer wordt angst een probleem? Angst wordt een probleem op het moment dat iemand iets vervelends probeert te voorkomen ten koste van een ander. Op dat moment wordt angst disfunctioneel. Angstige mensen zijn bereid om ten koste van een ander zichzelf veilig te voelen. Vanuit een gevoel van onveiligheid probeert een angstig persoon iets vervelends te voorkomen. Het lastige hierbij is dat sommige mensen zeer vaardig geworden zijn in het verhullen van hun angst en het voor hen gebruikelijk is geworden om zichzelf centraal te stellen als ze bang zijn. Angst neemt op zo’n moment de overhand. Hoe herken je een angstig persoon? Iemand die angstig is, wil iets vervelends voorkomen. Dit wordt in de gedragsanalyse ook wel vermijden of ontsnappen genoemd. Een angstig persoon is ergens bang voor en als gevolg daarvan proberen zij dingen te vermijden. Welke technieken gebruiken angstige mensen in het vermijden? Een paar persoonlijke observaties. Lees ook: Wat is een cultuurverandering en waardoor kan een cultuur veranderen?
Grote gedragsverandering vraagt kleine gewoontes
We hebben allemaal persoonlijke doelen die we zouden willen bereiken. We dromen van goed uitgerust zijn, een afgetraind lichaam of net zo weinig stress als een monnik. Vaak weten we ook al welk gedrag er nodig is om dat doel te bereiken. Eerder naar bed, toetjes afslaan, vaker naar de sportschool of dagelijks mediteren. We denken door grote doelen te stellen dat we onszelf kunnen motiveren. Maar wat als ik je zeg dat je voor grote doelen moet starten met de kleinste gewoontes te veranderen. In dit artikel leg ik je uit waarom. Waarom grote doelen niet werken “Go big or go home” is wat velen van ons is aangeleerd. Iets kleins veranderen in je leven wat op het oog weinig oplevert is het niet waard. Daarom denken we rond nieuwjaar dat we de volgende zomer helemaal afgetraind kunnen zijn of dat we van mediteren met gemak een dagelijkse gewoonte kunnen maken. Grote doelstellingen vragen grote veranderingen in gedrag. Maar wat blijkt, wij mensen zijn niet goed om consistent heel ander gedrag te vertonen. 100 pushups doen in de ochtend of een half uur lezen iedere avond lukt misschien de eerste dagen, maar wanneer het er dan toch een keer bij in schiet denken we al snel: “het lukt me nooit om dat dat grote doel te behalen”. De motivatie verdwijnt en we haken af. Natuurlijk moet je weten waar je naar toe wilt werken, maar het werkt veel beter om klein te beginnen. Start met micro gewoontes Gedragsverandering vraagt tijd. Wij mensen zijn gewoontedieren en nieuwe gewoontes laten inslijten gebeurt niet zo 1, 2, 3. Daarom is het belangrijk om het zo makkelijk mogelijk te maken het gewenste gedrag zo consistent mogelijk uit te voeren. Op die manier houd je het langer en makkelijker vol. Hiervoor kunnen we microgewoontes (microhabits in het Engels) gebruiken. Microgewoontes zijn kleine onderdelen van een grotere gewoonte. Het voelt misschien stom om 2 pushups per dag te doen of om 1 pagina te lezen voor het slapen gaan, maar wat je doet is het aanleren van een nieuwe gewoonte. En aangezien iedereen altijd wel tijd heeft voor 2 pushups of 1 pagina lezen maak je het jezelf makkelijk om het gewenste gedrag iedere dag te vertonen. Als de juiste gewoontes zijn ingesleten, kan je daar een leven lang profijt van hebben. Van groots denken naar klein uitvoeren Om te starten met microgewoontes vraagt het dat je even stopt met groots denken. Je kan beter niet focussen op het doel om 10km hard te lopen, maar in plaats daarvan om 3x per week een rondje in het park te rennen. Grote doelstellingen schrikken af en zorgen ervoor dat er uiteindelijk helemaal niks gebeurt. Kleine doelstellingen zorgen ervoor dat nieuw gedrag inslijt. Door consistent het gewenste gedrag uit te voeren bouw je momentum en vertrouwen op om uiteindelijk jezelf meer uit te dagen. Om je verder op weg te helpen deel ik 4 tips: Start érg klein We zijn erg goed om onszelf te overschatten en schamen ons als we het doel stellen om 30 seconden te mediteren of om 1 paragraaf van een boek te lezen. Toch werkt het beter om echt heel klein te beginnen. Zo verklein je de drempel om het gedrag iedere keer uit te voeren en bouw je een goede reeks op. Combineer het met een dagelijke taak Je maakt het jezelf makkelijker als je de nieuwe gewenste gewoonte vast maakt aan iets wat je al dagelijks doet. Zo voorkom je dat je het vergeet of uitstelt. Die ene paragraaf lezen? Dat kan tijdens je tanden poetsen. Die 30 seconden mediteren? Dat kan terwijl je wacht op je koffie apparaat. Zo bouw je een haakje waaraan je het nieuwe gedrag ophangt. Ga niet te snel Misschien denk je na een paar dagen 2 pushups te hebben gedaan dat dit aantal wel naar 5 kan, of naar 10, of 20. Dit is een valkuil waar veel mensen instappen. Ze voelen zich goed als het lukt de microgewoonte een paar dagen uit te voeren en denken dan dat ze al kunnen verhogen. Als het dan toch niet lukt, stoppen ze er helemaal mee. Wacht dus met het uitbouwen van de gewoonte tot het gedrag helemaal ingesleten is. Doe dit bijvoorbeeld als je je al 2 weken verveeld met het uitvoeren van de gewoonte, dan kan je stapsgewijs uitbouwen. Maak het visueel Vaak duurt het even voordat de eerste gewenste resultaten merkbaar worden. Mediteren lukt nog niet meteen zoals je hoopte en dat afgetrainde lichaam zit nog verstopt. Maar zoals je kan herinneren focussen we ons daar in eerste instantie ook niet op. We focussen ons op het maken van een gewoonte van gewenst gedrag. Dat is helaas niet zo zichtbaar. Daarom werkt het goed om je succes zichtbaar te maken op een agenda. Pak hiervoor een A4’tje, teken de dagen hierop en zet een kruis iedere keer als het je lukt de micro gewoonte uit te voeren. Zo maak je de gedragsverandering stukje voor stukje zichtbaar. Dit geeft voldoening. Om echte gedragsverandering te realiseren is het dus van belang om klein te beginnen. Te groot starten zal resulteren in weer een teleurstelling. Alleen door het gewenste gedrag tweede natuur te maken kan je uiteindelijk grote resultaten verwachten. Bron: HBR.org
Ieder gedrag is logisch. Voor degene die het gedrag laat zien.
Waarom riep de uitkijk pas op het laatste moment dat er een ijsberg voor de Titanic opdoemde? Omdat hij geen verrekijker had. Ieder gedrag is logisch. Voor degene die het gedrag laat zien. Het is één van de meest eenvoudige, maar wezenlijke regels over gedrag en gedragsverandering. Ieder gedrag is logisch De kapitein van de Titanic zal iets gevonden hebben van de tijdigheid waarop de uitkijk hem informeerde. De kans is aanzienlijk dat de kapitein zijn uitkijk als ‘incompetent’ betitelde met de late waarschuwing. Het ‘er iets van vinden’ is heel natuurlijk. Ook voor de kapitein van de Titanic. In het dagelijks leven doen jij en ik niet anders. We vinden er iets van, op basis van onze normen en waarden. Daarmee slaan we een heel belangrijk aspect over van gedrag. Ieder gedrag is namelijk logisch. Voor degene die het gedrag laat zien. Gedrag of een gebrek aan gedrag is daarmee niet altijd prettig, maar wel altijd logisch. Waar komt gedrag vandaan? Vaak wordt gedacht dat het gedrag van een individu uniek is. We verklaren dit ook vaak met woorden zoals het ‘karakter’ van iemand of de ‘persoon’. Het beeld dat we allemaal een uniek individu zijn wordt ons vanaf jongs af aan ook voorgehouden. Maar is iedere mens wel zo uniek? Of zijn we in ons gedrag veel eenvoudiger te verklaren dan we misschien graag zouden zien? Ieder gedrag is logisch en daarnaast heeft gedrag maar vier redenen. De mens valt daarmee misschien wel veel makkelijker te verklaren dan je denkt. Welke reden heeft gedrag? Voor de persoon die het gedrag laat zien is gedrag logisch. De toegepaste gedragsanalyse haalt vier redenen aan waarom wij ons gedragen als mens. Gedrag bij ander moét misschien wel altijd uit een van deze vier zaken voortkomen. Immers, gedrag is logisch en de redenen zijn beperkt. Ieder gedrag is logisch. Voor degene die het gedrag laat zien. Voor de ander is gedrag logisch. Net als voor jouzelf. Wil je achter de reden komen van het gedrag van een ander? Observeer dan het gedrag en de taal van iemand en bekijk dit via de vier redenen voor gedrag. Je zal merken dat gedrag altijd te verklaren valt, als je de tijd en moeite neemt om het te doorzien.
3 tips om kritisch denken te bevorderen
In de kenniseconomie van Nederland wordt kritisch kunnen denken een steeds belangrijkere eigenschap. Verbanden kunnen zien waar andere die niet zien en ongefundeerde assumpties onderuit halen is zeker waardevol. Veel organisaties zijn zich echter niet bewust hoe ze kritisch denken kunnen bevorderen. De organisatiecultuur werkt tegen, maar ook onze eigen psyche bemoeilijkt kritisch zijn. Ik leg daarom in dit artikel uit wat kritisch denken zo moeilijk maakt en wat je als organisatie kan doen om dit te bevorderen. Waarom is kritisch denken zo lastig? Wat kritisch kunnen denken zo lastig maakt is vaak de organisatie zelf, om meerdere redenen. Zo wordt binnen organisaties stabiliteit en zekerheid gewaardeerd. Zo zijn managers vooral bezig met het coördineren van al bestaande processen. En zo spelen status en politiek een grote rol binnen organisaties. Het is binnen deze context lastig af te wijken van de norm. En al zouden we kritischer willen denken, onze psyche als mens werkt ons tegen. Ik bespreek hieronder een paar denkfouten die we vaak onbewust maken. Confirmation bias De confirmation bias is de neiging om de voorkeur te geven aan informatie die onze bestaande overtuigingen in stand te houden. Dit zie je ook veel ontstaan op sociale media. Bronnen of personen die informatie delen die tegenstrijdig is met onze denkbeelden vermijden we liever. We doen dit omdat de realisatie dat we het wel eens bij het verkeerde eind kunnen hebben niet fijn is. We worden liever bevestigd in onze overtuiging. Op werk doen we dit natuurlijk net zo goed. Als twee collega’s iets tegenstrijdigs roepen, ben je sneller geneigd mee te gaan in het verhaal dat het meest aansluit op jouw eigen opvatting. Dit terwijl dit niet altijd correct is. Lees ook: Confirmation bias: Waarom worden we graag bevestigd? Ikea-effect Het Ikea-effect is een bijzonder fenomeen, wat je naast met Ikea meubels, vaker tegenkomt. We hechten namelijk meer waarde aan iets als we het zelf gecreëerd hebben dan als iemand anders precies hetzelfde creëert. Zo zouden we dus meer over hebben voor een tafel als we hem zelf in elkaar hebben gezet, dan als iemand anders dezelfde tafel met dezelfde kenmerken en functionaliteiten zou bouwen. Dit effect zien we ook terug op werk. Als jij gewerkt hebt aan een voorstel hecht je daar meer waarde aan dan als een collega precies hetzelfde voorstel had geschreven. Groupthink De term Groupthink (groepsdenken) duidt op het samensmelten van overtuigingen tot een groepsovertuiging. Individuen conformeren zich aan de overheersende opvatting binnen de groep. Aangezien wij mensen groepsdieren zijn plaatsen we onszelf niet graag buiten de groep. Tal van onderzoeken hebben aangetoond dat mensen zich liever conformeren naar de opvatting van de groep dan dat ze vasthouden aan hun eigen opvatting. Dit zien we ook terug op de werkvloer. Als je weet dat bijna iedereen voorstander is van een voorstel is, ben je sneller bereid om het voorstel het voordeel van de twijfel te geven. Dit kan natuurlijk problematische situaties creëren wanneer het gaat om invloedrijke beslissingen of bij besluiten die zich op het randje (of erover) van moraliteit bevinden. Het filmpje hieronder laat zien hoe we liever met de groep meegaan dan onze eigen ogen geloven. Wat kunnen we doen om kritisch denken te bevorderen? Onze psyche beïnvloedt dus bewust en onbewust ons vermogen om kritisch te denken. Als we ons hiertegen willen wapenen moeten we hier bewust van zijn en tegenmaatregelen nemen. Hieronder bespreek ik 3 tips om kritisch denken binnen organisaties te stimuleren. Bevraag assumpties Het identificeren van onbewuste assumpties is een van de lastigste acties binnen organisaties. Vaak worden deze assumpties onderbouwd met “Dat is gewoon zo” en “Dat is toch vanzelfsprekend”. Maar hoe groter de belangen, hoe belangrijker het is om deze assumpties te vinden en te valideren. Weten we wel zeker dat dit is wat klanten willen? Hoe zeker weten we dat ze bereid zijn om dit bedrag hieraan uit te geven? Zeker als het gaat om klanten en gebruikers is empathie belangrijk. In een eerder artikel besprak ik al hoe Design Thinking gebruikt kan worden om voorbij dit soort assumpties te gaan. Daarnaast kan het ook werken om de assumpties visueel te maken. Hierbij helpt een Assumption map. Je schrijft al je assumpties op een post-it en plaatst deze in een van de 4 kwadranten. De meest belangrijke assumpties waar je het minste bewijst voor hebt zijn het gevaarlijkst. Deze moet je dus extra bevragen of onderzoeken. Het is dus van belang om veel vragen te stellen en regelmatig advocaat van de duivel te spelen. Juist kritisch denken over het meest vanzelfsprekende kan onverwachte kansen bieden. Zoek diversiteit in opvattingen en perspectieven Zoals hierboven bespreken zijn onbewuste assumpties een belemmering om kritisch te denken. Een tweede tip die ik meegeef is om daarom om binnen je groep en organisatie vooral verschillende achtergronden en perspectieven te hebben. Waarom? Omdat wat voor de ene groep mensen vanzelfsprekend is, is dat niet voor anderen. Daarom moet je verschillende perspectieven bij elkaar brengen. Dit doe je door mensen van buiten de organisatie te bevragen, door een mix te hebben in culture achtergrond en door mannen én vrouwen van verschillende leeftijden te betrekken. Dit is mede gestoeld op de empathie bias. Deze stelt dat wij mensen ons makkelijker kunnen inleven in anderen die meer op onszelf lijken. Het inleven in anderen die verder van ons weg staan en dus een hele andere belevingswereld hebben is dus lastiger. Bekende voorbeelden hiervan zijn een groep oude mannen die wetgeving schrijven die van toepassing is op vrouwen of jonge techneuten die oplossingen bedenken voor senioren. Het is daarom makkelijker om kritisch te denken als je een gemixte groep met verschillende perspectieven hebt. Kritisch denken vraagt een veilige omgeving Veruit de belangrijkste tip die ik mee kan geven is om je bewust te zijn van de cultuur binnen een organisatie. Om de neiging tot groupthink te verminderen is een veilige omgeving essentieel. Dit betekent dat mensen vrij zijn om zichzelf uit te spreken en dat mensen niet sociaal gestraft worden wanneer ze anders denken. De toegepaste gedragsanalyse leert ons dat consequenties van gedrag leidend zijn. Als een afwijkende mening
De mens stelt zijn eigen beleving centraal. Welke gevolgen heeft dat?
Onlangs besprak ik één van de belangrijkste regels bij gedrag en gedragsverandering: ieder gedrag is logisch. Voor degene die het gedrag laat zien. Een andere belangrijke gedragsregel heeft te maken met beleving. Wil jij een ander beter begrijpen? Realiseer je dan dat de mens stelt zijn eigen beleving altijd centraal stelt. Welke gevolgen heeft dat? Jij stelt je eigen beleving centraal Het is zo vanzelfsprekend dat je er niet eens bij stilstaat. Jij stelt je eigen beleving centraal. Je verhoudt je tot wat je ervaart. Als iets goed voelt dan zoek je het opnieuw op. Op het moment dat je iets als vervelend ervaart neem je er afstand van. Wat we beleven, vormt een heel belangrijk uitgangspunt voor gedrag. Ook gedrag wat onwenselijk is, wordt gevoed door wat ik er zelf van vind. Als ik me goed voel bij te hard rijden over de snelweg, dan herhaal ik dit gedrag. Op het moment dat ik het niet eens ben met het beleid van de organisatie waar ik voor werk, verzet ik mij er tegen. Zichtbaar of onzichtbaar. Als ik iemand niet vriendelijk vind, dan loop ik er de volgende keer met een boog omheen. Jij doet dingen waar je je goed bij voelt. Je verhoud je tot wat je ervaart. Lees ook: Waar komt gedrag vandaan? De ander stelt de eigen beleving óók centraal Ieder mens stelt zijn eigen beleving centraal. De ander met wie je te maken hebt dus ook. Gedrag van de ander is voor die andere persoon logisch. Ook als jij het niet gepast vindt. Net zozeer als dat jouw gedrag ergens vandaan komt en jij dit kunt verklaren voor jezelf, geldt dat voor de ander ook. De gevolgen hiervan zijn groot. Als we beiden de aangeboren neiging hebben om ons te verhouden tot wat we zelf belangrijk vinden, dan is de kans aanzienlijk dat we elkaar niet goed begrijpen. Er kan eenvoudig ruis ontstaan tussen mensen, simpelweg omdat ik vind dat ik iets zou moeten ervaren dat jij niet biedt. Als gedrag altijd logisch is en de eigen beleving centraal staat, dan weet de persoon die zich op een bepaalde wijze gedraagt waarom hij/zij dat doet. Waar is de ander naar op zoek? Om een ander beter te begrijpen, is het van belang om te weten waarom de ander doet wat hij doet. In mijn eerdere artikel over welke soorten gedrag er zijn, licht ik een tip van de sluier op waarom de mens doet wat hij doet. Samengevat zijn er vier redenen waarom de mens zich gedraagt. Dit geeft enigszins een beeld over waarom de ander probeert te bereiken met gedrag. Let op dat de ‘ik’ hierbij dus centraal staat. Daarnaast is dit rijtje uiteraard niet heel specifiek. Niet specifiek genoeg om te begrijpen wat de ander ervaart. Lees ook: Relaties met anderen verbeteren. Hoe doe je dat zo goed mogelijk? De mens stelt zijn eigen beleving centraal. Welke gevolgen heeft dat? Wil je samenwerken met anderen en begrijp je niet waarom de ander doet wat hij/zij doet? Houd er dan rekening mee dat jij misschien de ander niet begrijpt, maar de ander zichzelf vaak wel. Het gedrag van de ander is altijd logisch, voor die ander. De eigen beleving staat centraal en wil jij erachter komen waar de ander vandaan komt, dan is nieuwsgierigheidvan groot belang. Stel vragen. Op het moment dat iemand geen antwoord wil of kan geven op vragen over zijn / haar drijfveren, ga dan op onderzoek uit. Hoe gedraagt iemand zich? Doordat we allemaal onze eigen beleving centraal stellen, heeft dat als gevolg dat we ons vragen moeten stellen over die ander om die ander te begrijpen. Waarom is het zo lastig de ander te begrijpen? Was het maar eenvoudig om nieuwsgierig te zijn. Het vervelende is dat jouw hersenen die nieuwsgierigheid in de weg staan. Het hoofd maakt graag hink-stap-sprong redenaties om energie te besparen. Jij verhoud je tot jouw beleving. Dat wil zeggen dat als jij mijn gedrag vervelend of verwerpelijk vindt, jij daar onmiddellijk iets van vindt. Het uitstellen van een oordeel blijkt heel lastig voor de mens. We schieten in onze reflexen zodra we iets zien bij de ander. Dat maakt het lastig om de beleving van de ander te begrijpen. Op het moment dat we vragen zouden moeten stellen, zitten we vaak al in ons oordeel gevangen. Lees ook: Neurowetenschap en gedrag: de mens blijkt niet rationeel te zijn.
Negatieve emoties loslaten? Met deze aanpak blijf je er niet in hangen
Hoe kun je als mens negatieve emoties loslaten? Met kennis over gedrag en emoties kun je negatieve emoties verminderen en voorkomen. In dit artikel ga ik in op mijn aanpak om negatieve emoties zo snel mogelijk los te kunnen laten. Met deze aanpak blijf je niet hangen in negatieve emoties. Wat zijn negatieve emoties? Emoties en gevoel zijn bij je vanaf de geboorte. Ze zijn zo vanzelfsprekend dat je je misschien nooit afgevraagd hebt wat emoties en vooral negatieve emoties precies zijn. Emoties en gevoel zijn enorm belangrijk voor een mens om vast te kunnen stellen hoe zij de omgeving ervaren. Gevoel en emoties brengen kleur in het leven, doordat je met een bepaalde intensiteit de wereld om je heen ervaart. Emoties zijn dan ook bedoeld als feedback mechanisme. Als ik iets prettig vind voel ik mij goed. Op het moment dat ik iets negatiefs ervaar voel ik mij niet goed. Je zou dus kunnen zeggen dat emoties en gevoel een systeem voor feedback zijn. Het geeft richting en betekenis als je iets ervaart. Negatieve emoties is feedback waaruit blijkt dat je je niet goed voelt bij wat je ervaart. Voorbeelden van negatieve emoties zijn boosheid, frustratie, angst, jaloezie, eenzaamheid of bijvoorbeeld verdriet. Deze emoties dragen niet bij aan een gevoel van geluk en daarmee wil je ze graag voorkomen. Lees ook: Gevoel is geen kennisbron, maar een bron van feedback Jouw emoties worden vaak door een ander veroorzaakt Als we willen omgaan met negatieve emoties, dan is het belangrijk dat we de bron van de negatieve emoties achterhalen. Ik ga in dit artikel niet in op de negatieve emoties die je zelf opwekt. In dit artikel ga ik in op de negatieve emoties die worden opgewekt door iemand anders. Op het moment dat ik iets vervelends doe en jij merkt dat, veroorzaak ik negatieve emoties bij jou. Collega’s, buren, familieleden, jouw partner, vrienden of iemand op straat; er zijn legio mensen die kunnen veroorzaken dat jij negatieve emoties krijgt. Hoe ga jij daarmee om? Het is te verklaren dat jij bij negatieve emoties reageert vanuit die emotie. Maar daarmee geef je jouw negatieve emoties de ruimte. Het is ook mogelijk dat je dichtslaat als je iets negatiefs overkomt, maar dat geeft een onbevredigend gevoel. Lees ook: Reageren vanuit emotie is niet zo verstandig. Dit is waarom. Let op: het gedrag van de ander is altijd logisch Nog even terug naar de ander die dat negatieve gevoel bij jou opwekt. Wist je dat die ander zich altijd met een bepaalde reden gedraagt? Gedrag van de ander is altijd logisch. Word je gekleineerd? Dan heeft die ander daar een bedoeling mee. Krijg je ongezouten kritiek? Dan probeert die ander daar iets mee te bereiken. Word je genegeerd? Ook daar is een verklaring voor. Jouw negatieve gevoel klopt weliswaar in deze gevallen, want je wordt slecht behandeld. Probeer echter te herinneren dat het logisch is voor die ander om jou slecht te behandelen. Je weet misschien nog niet waarom, maar er is altijd een verklaring. Hier ligt de start van de aanpak om negatieve emoties los te laten. Lees ook: Ieder gedrag is logisch. Voor degene die het gedrag laat zien. Waarom blijft iemand hangen in negatieve emoties? Voordat ik uitleg wat mijn aanpak is om negatieve emoties te verminderen of te voorkomen, eerst nog even dit. Waarom blijft iemand hangen in negatieve emoties? Iemand blijft hangen in negatieve emoties op het moment dat de feedback die hij krijgt, een verhaal op zichzelf wordt. Op zo’n moment worden negatieve emoties onderdeel van een verhaal in je hoofd. De mens is soms zo op zoek naar een verklaring voor iets negatiefs, dat zij soms onterecht de verklaring bij zichzelf zoeken. Op zo’n moment is iemand negatieve emoties aan het recyclen in het hoofd. De negatieve emoties worden het verhaal en daarmee blijft iemand hangen in negatieve emoties. Lees ook: Welke plek krijgen emoties in jouw leven? Negatieve emoties loslaten? Met deze aanpak lukt dat Met welke aanpak kunnen we negatieve emoties verminderen of loslaten? Samenvattend: De aanpak voor minder negatieve emoties? Leer gedrag verklaren! Zelf oefen ik al een jaar of zes met het doorgronden van gedrag van de ander. Ik ben altijd op zoek naar de logica van het gedrag van de ander. Ook al ben ik het vaak niet eens met dat gedrag, het zorgt er wel voor dat ik de ander beter kan begrijpen. Daardoor heb ik veel minder last van negatieve emoties. Inmiddels coach ik anderen in het doorgronden van gedrag. Ook mijn coachees geven terug dat naarmate de tijd verstrijkt, zij steeds sneller door hebben waar de ander vandaan komt. Hierdoor ‘kijken’ zij als het ware door een ontmoeting met een ander heen. Het is mogelijk om tijdens een gesprek met een ander al door te hebben waar de ander op uit is. Dit geeft de mogelijkheid om in regie te blijven over jouw emoties. De vraag is wel of je bereid bent te oefenen met het begrijpen van gedrag. Emoties zijn je hele leven al bij je. Kennis over gedrag niet. Je hebt daarin een inhaalslag te maken als je jouw negatieve emoties wil voorkomen. Lees ook: Waar komt gedrag vandaan? Begin bij de 4 redenen voor gedrag.
‘Maar daar betalen we ze toch voor?!’ is geen antwoord op weerstand
Bij de implementatie van een verandering, merken organisaties met regelmaat dat er sprake is van weerstand. Wat is weerstand precies en hoe moet je hiermee omgaan? In de praktijk hoor ik vaak van organisaties terug dat zij niet begrijpen waarom medewerkers niet doen wat we zeggen. ‘Maar daar betalen we ze toch voor?!’ blijkt geen antwoord op weerstand. ‘Weerstand’ is onbegrepen gedrag Zodra een groep mensen binnen een organisatie in verzet komt tegen een verandering, wordt dit vaak ‘weerstand’ genoemd. De vraag is of je hiermee niet teveel vanuit het perspectief van de probleemeigenaar spreekt. Ik had een verandering op het oog, ik verwacht medewerking en ik tref weerstand. Alhoewel het logisch is dat je jouw eigen perspectief centraal stelt, laat je hiermee wel een belangrijke kans liggen. De groep medewerkers die met elkaar in verzet komt, heeft daar namelijk over het algemeen goede redenen voor. Als je het hen zou vragen. Het gedrag van de groep die in verzet komt wordt nog niet begrepen, maar valt wel te begrijpen. Weerstand is daarmee vooral onbegrepen gedrag bij medewerkers. Lees ook: Ieder gedrag is logisch. Voor degene die het gedrag laat zien ‘Maar daar betalen we ze toch voor?!’ Op het moment dat ik wijs op de logica achter het gedrag van de groep die weerstand biedt, wordt er dikwijls naar een andere reflex gegrepen. Die reflex is de opmerking dat ‘mensen betaald worden om te doen wat we zeggen’. Hiermee wordt er in de verklaring geleund op de transactie die salaris heet. Omdat ik jou geld geef, hoor je naar mij te luisteren, zo lijkt het management van een organisatie vaak te zeggen. Helaas zijn er meerdere redenen waarom de mens zich lang niet altijd verhoudt tot zijn of haar salaris. Een materiële beloning is niet zo krachtig De mens ervaart grofweg twee vormen van waardering. Een voorspelbare beloning heeft weinig kracht De mens is veel gevoeliger voor variabele, onvoorspelbare beloning, dan een periodieke uitkering. Om die reden vinden we een bezoek aan het casino spannender dan een salarisstrook. Een salaris is voorspelbaar in hoogte van het bedrag. Het moment waarop het uitgekeerd wordt ligt vast en dat het salaris is ook een gegeven. Hierdoor went een medewerker vrij snel aan de omstandigheid van een salaris en is de impact op het functioneren beperkt. Het is dus lang niet altijd zo dat mensen iets wel of niet doen omdat ze ervoor betaald worden. Medewerkers doen iets omdat ze zich er goed bij voelen. ‘Maar daar betalen we ze toch voor?!’ is geen antwoord op weerstand Dat medewerkers op de loonlijst staan, wil niet zeggen dat ze een verandering zullen omarmen. Weerstand heeft een reden en valt niet weg te redeneren met het salaris of het nogmaals uitleggen van de verandering. Als medewerkers het met elkaar oneens zijn over een verandering en zij delen dat met elkaar, dan kan de weerstand omslaan in een cultuurprobleem. Probeer gedrag te verklaren en verken wat de meningen over en weer zijn. Het voorkomt dat het verzet structurele vormen aanneemt. Lees ook: Wat is een cultuurverandering en waardoor kan een cultuur veranderen?
Kenmerken van een angstcultuur. Hoe herken je een angstcultuur?
Een angstcultuur binnen een organisatie heeft enorme gevolgen voor de prestaties van medewerkers. Angst werkt verlammend op de mens en dus ook binnen een werkomgeving. Juist binnen organisaties waar veel van medewerkers wordt verlangd, vormt een angstcultuur een groot probleem. Wat zijn de kenmerken van een angstcultuur en hoe herken je een angstcultuur? Wat is angst? Angst is een emotie waarbij je probeert weg te bewegen van iets dat je vervelend vindt. Je wil graag iets vervelends vermijden en dat is heel natuurlijk voor de mens. Angst is een basale emotie die te maken heeft met overleving. Het indrukwekkende hierbij is dat angst ons rationele denken verhinderd. De hersenen scannen éérst af of een omgeving veilig is en staat daarna pas toe dat er goed nagedacht kan worden. Angst is geen emotie die weg te redeneren valt, of waarover je in discussie kunt. Angst is er en als angst bevestigd wordt, dan zal angst zich herhalen. Als een werkomgeving onveiligheid met zich meebrengt, dan vertaalt zich dit in gevoelens van angst. Medewerkers binnen een organisatie waarin angst heerst, hebben geleerd dat er ongeschreven regels zijn over wat zij (be)horen te doen en wat zij moeten vermijden of ontwijken. Het is belangrijk om je te realiseren dat er niet openlijk over deze angst gesproken wordt. Een angstcultuur onttrekt zich dan ook vaak aan het zicht. Mensen zeggen en doen dingen níet, die ze wel zouden moeten doen. Het is lastig om gedrag te zien dat er niet is. Daarom onttrekt een angstcultuur zich vaak aan het zicht van het leiderschap. Het doel is juist dat ik word vermeden. Zo min mogelijk opvallen is vaak het devies binnen een angstcultuur. Lees ook: Wat is angst precies en hoe herken je een angstig persoon? Wat is cultuur? De wijze waarop een groep mensen samenwerkt, noemen we de ‘cultuur’ binnen een organisatie. Cultuur is de gesproken en onuitgesproken manier waarop we samenwerken. Op het moment dat medewerkers ervaren dat er negatieve gevolgen zitten aan de manier waarop zij zelf hun werk zouden willen doen, dan leren zij dat zij zich moeten aanpassen. ‘Niet je kop boven het maaiveld uitsteken, anders gaat je kop eraf’. ‘Je mond houden als die leidinggevende langs loopt, anders zijn de gevolgen voor jou’. Initiatief nemen wordt niet op prijs gesteld door collega’s. Bang zijn voor de omgeving wordt aangeleerd. Een nieuw idee opperen wordt gezien als een kans op extra werk en moet voorkomen worden. Binnen een samenwerking waarin dit soort signalen afgegeven worden, leren mensen iedere vorm van initiatief en bevlogenheid af. Ze doen net genoeg om straf te voorkomen, maar niet meer dan strikt noodzakelijk. In een angstcultuur worden mensen ‘compliant’. Ze voldoen, maar niet meer dan dat. Daar komt bovenop dat het voor de directie of het management heel moeilijk is om vast te stellen hoe de cultuur tussen medewerkers is. Het verhullen van de echte verhoudingen is namelijk het doel. Daar zijn mensen op getraind. Lees ook: Wat is een cultuurverandering en waardoor kan een cultuur veranderen? Wat is een angstcultuur? Een angstcultuur is een vorm van ‘samenwerking’ tussen een groep medewerkers waarbij individuele of collectieve angst het functioneren is gaan bepalen. Het voorkomen van vervelende consequenties staat hierbij centraal. Medewerkers proberen te ontsnappen aan vervelende omstandigheden door niet op te vallen. Niet opvallen bereik je door precies te doen wat anderen ook doen en je te houden aan de ongeschreven regels die gelden. Hierdoor is een angstcultuur een heel lastig fenomeen, omdat de functie van de cultuur juist is om zo min mogelijk te laten zien van jezelf. Wat veroorzaakt de angst? Inmiddels begeleid ik een aantal jaar organisaties bij het in kaart brengen en oplossen van een angstcultuur. Ik heb ervaren dat het een belangrijke vraag is wie of wat de angst binnen een team, afdeling, locatie of organisatie veroorzaakt. Grofweg zijn er twee veroorzakers van angst. Kenmerken van een angstcultuur Zoals gezegd is het voor het leiderschap lastig om een angstcultuur te doorzien. Het komt in mijn praktijk geregeld voor dat een directeur, bestuurder, manager of anderszins volledig onderschat hoe de beleving binnen een team is. Bedenk ook dat het heel ‘helpend’ kan zijn om een gemeenschappelijke vijand te creëren voor een team, ook als die gemeenschappelijke vijand feitelijk niets verkeerd gedaan heeft. De ‘functie’ van het gedrag binnen een team kan erop gericht zijn om angst te zaaien, zodat loyaliteit wordt afgedwongen. Enkele kenmerken van een angstcultuur Een sterke angstcultuur houdt zichzelf in stand Zeker als een angstcultuur binnen een organisatie al enige tijd bestaat en men deze als gegeven ook overdraagt aan elkaar, heeft een organisatie een fors probleem. Ik ken situaties waarin er decennia lang een angstcultuur aanwezig is geweest binnen een organisatie. Hoe langer je oefent met verhullen, vermijden en ontsnappen, hoe beter je erin wordt. Wil je in gesprek over de kenmerken van een angstcultuur? Neem contact op en we spreken er vrijblijvend over.
Confirmation bias: waarom worden we graag bevestigd?
De meeste herkennen het wel. Iemand deelt een opvatting die compleet indruist tegen jouw eigen opvattingen over dit onderwerp. Het maakt een vervelend gevoel los. Veel liever horen we dat iemand’s opvattingen nagenoeg overeenkomen met jouw eigen opvattingen. Onbewust zorgen deze gevoelens voor een voorkeur voor informatie die aansluit op onze eigen kijk op onderwerpen. Deze voorkeur noemen we de confirmation bias. Wat is de confirmation bias? Net als andere ‘biases‘, is de confirmation bias een denkfout, een irrationeel vooroordeel. Lange tijd werd gedacht dat wij mensen rationele wezens zijn, die informatie objectief interpreteren en op basis hiervan logisch gedrag vertonen. De psycholoog en auteur Daniel Kahneman maakte korte metten met deze zienswijze. Hij openbaarde de wereld van irrationele keuzes, denkfouten en vooroordelen. We noemen dit biases en heuristics. De afgelopen decennia zijn veel van deze biases en heuristics beschreven. De confirmation bias is er hier een van. Zoals beschreven in de introductie, is de confirmation bias onze neiging om meer aandacht en waarde te hechten aan informatie die onze eigen opvattingen bevestigt. Wat zegt de confirmation bias over gelijk willen hebben? Onze neiging om vooral op te zoek te zijn naar bevestiging verhoudt zich sterk tot ons zelfbeeld. Als informatie bevestigt wat wij zelf al vinden zegt dat namelijk iets over ons eigen standpunt. Blijkbaar staan wij niet alleen in dit standpunt en als anderen het ook vinden zal het wel kloppen. Wij hebben het dus bij het juiste eind en dit voelt fijn. Het tegenovergestelde voelt dus logischerwijs vervelender. Als anderen iets beweren wat niet overeenkomt met jouw eigen standpunt, kan je je afvragen wat dit zegt over jouw standpunt. Sterker nog, wat zegt het over jouw vermogen om iets juist in te schatten? En als je het fout hebt op dit onderwerp, wat zegt dat over jouw opvattingen over andere onderwerpen? Deze gevoelens van twijfel over onze opvattingen en ons denkvermogen voelen onprettig. Deze voorkomen we dus liever door selectief te sorteren op informatie die wél overeenkomt. Hoe uit deze bias zich? De confirmation bias uit zich op verschillende manieren. Hieronder beschrijf ik er een paar: Daarnaast zie je de confirmation bias sterker optreden wanneer het emotioneel beladen onderwerpen betreft. Religie, politieke opvattingen of bijvoorbeeld de Coronacrisis zijn onderwerpen die bij mensen beladen zijn. Aangezien dit voor mensen grotere gevolgen zou hebben als ze ongelijk blijken te hebben, treedt de confirmation bias hier sterker op. Ook zie je dat complexe onderwerpen zoals de klimaatcrisis of het Coronabeleid uitnodigen tot de confirmation bias. Voor ieder perspectief en standpunt is wel een onderbouwing te vinden. Confirmation bias en sociale media Een plek die uitnodigt tot de confirmation bias is de online wereld van sociale media. Hier is een combinatie van onze menselijke neiging tot gelijk krijgen en de technische werking van de algoritmes de schuldige voor het zijn van verslaafd aan social media. Allereerst volgen wij op sociale mensen voornamelijk mensen waar we het mee eens zijn, zoals politici waar we op stemmen. Zo krijg je voornamelijk geluiden die je al kent en die jouw wereldbeeld bevestigen. Het selectief uitzoeken van sociale contacten en hiermee dus ook welke informatie we onder ogen krijgen zorgt dus voor een eenzijdig wereldbeeld. Daarnaast werken sociale media zo dat zij kijken naar wie je volgt en wat jij ‘liked‘. Aangezien zij jouw aanwezigheid op hun sociale media platform willen vergroten, suggereren zij nieuwe mensen om te volgen of informatie om te consumeren die in lijn is met wat je eerder al leuk vond. Zo creëren ze dus een bubbel om je heen van gelijkgestemden. Het lijkt alsof de hele wereld het met je eens is. Dit versterkt persoonlijke opvattingen. Informatie die het tegendeel bewijst is ook (online) beschikbaar, maar dit wordt ons niet voorgeschoteld. In extreme vorm zie je dit bij complotdenkers die zich op online fora en sociale media omringen met gelijkgestemden. De documentaire van Netflix ‘the social dilemma’ beschrijft deze werking van sociale media in een interessante documentaire. Hoe voorkom je deze valkuilen? Nu je weet wat de confirmation bias is, raad ik je aan om er op te letten. Het zorgt namelijk voor overmoedigheid en een beperkte kijk op de realiteit. Door niet geheel open te staan voor alle mogelijkheden kunnen we verkeerde beslissingen maken. De werkelijkheid blijkt vaak genuanceerder dan het lijkt. Door je te omgeven met andersdenkenden wordt je geconfronteerd met opvattingen die ook (gedeeltelijk) juist kunnen zijn. Alleen zo komen we dichter bij de waarheid.
