De Gedragscoach
..over gedrag en gedragsverandering
Lex Tabak, MSc.
De Gedragscoach
Dit is mijn blog over gedrag en gedragsverandering. Hieronder kun je zoeken op onderwerpen, of zelf een zoekwoord in geven.
Onderwerpen
Volg mij op social media
Inschrijven nieuwsbrief
Laatste artikelen
Waar komt angst vandaan en wat kun je eraan doen?
Waarom is het leven zwaar?
Wat is goed werkgeverschap?
Toegepaste gedragsanalyse en gedragsverandering: is gedrag concreet?
Als je meer wil weten over gedrag en gedragsverandering, dan zijn er meerdere wetenschappelijke stromingen. Eén van de stromingen is die van de Toegepaste Gedragsanalyse. Deze wetenschap stelt dat gedrag vooral concreet gemaakt moet worden. Toegepaste gedragsanalyse en gedragsverandering zijn al decennia onlosmakelijk aan elkaar verbonden. In dit artikel ga ik in op de meest wezenlijke inzichten die deze wetenschap biedt. Gedrag is altijd logisch De meest wezenlijke stellingname die de Toegepaste Gedragsanalyse doet, is stellen dat elk (!) gedrag logisch is. Voor degene die het gedrag laat zien. Een zeer belangrijk standpunt. Als dit zo zou zijn, dan zou ieder mens te begrijpen kunnen zijn. Ook ongewenst, verwerpelijk of zelfs crimineel gedrag is logisch. De vraag is alleen wel of de ene mens voldoende tijd neemt om de ander te begrijpen. In de praktijk is dit moeilijk. De mens ‘vindt’ al vrij snel iets over een ander. Zeker als een norm overtreden wordt, of iemand aantoonbaar strafbaar gedrag laat zien. De Gedragsanalyse houdt geen rekening met ‘normen’ of ‘strafbaar’ gedrag. Zij kijkt heel droog naar gedrag en probeert dit te verklaren. Wat jij er van vindt is aan jou. Waar komt gedrag vandaan? De Gedragsanalyse stelt dat gedrag altijd logisch is en -dus- altijd een reden heeft. Die redenen vallen binnen deze wetenschappelijke stroming uiteen in een overzichtelijk lijstje van vier redenen. Eén van deze vier doelen is altijd (!) aan de hand. Ook als je bijvoorbeeld dit stuk leest. Misschien heb je er een concreet doel mee. Of lees je dit artikel omdat er iets vervelends op je te wachten ligt wat je graag nog even voor je uitschuift. Dat noemen we ‘vermijden‘. Wil je gedrag kunnen veranderen, dan is het belangrijk dat je weet waar het vandaan komt. Wat is een mens? Een ander belangrijk onderwerp is wat nu eigenlijk een mens is. Gedrag is logisch. We hebben net besproken waar gedrag vandaan komt. Maar waar komt die ander dan zelf vandaan? Hoe wordt de mens gevormd? Zoals ik ook in mijn introductie artikel over gedrag schrijf, is een mens de optelsom van drie zaken. Mijn logische gedrag komt dus voort uit (1 + 2) wie ik geworden ben, afgezet tegen (3) de omgeving waar ik mij nu in bevind. De omgeving en ik moeten dus goed passen bij elkaar, wil je mij goed laten functioneren. Ook dit inzicht biedt veel kansen om na te denken over waar bijvoorbeeld stress vandaan komt. Lees ook Kan iemand echt veranderen? Toegepaste gedragsanalyse en gedragsverandering Wil je iemand zien veranderen, of wil je met je eigen doelen aan de gang? De toegepaste gedragsanalyse biedt veel verschillende soorten inzichten over gedrag. Het biedt voor mij als Gedragscoach een heel concreet vertrekpunt om naar gedrag te kunnen krijgen. Hoe je tot gedragsverandering kunt komen is ook uitgebreid doorontwikkeld en beschreven binnen de gedragsanalyse. In de jaren ’50 van de vorige eeuw al was hier al veel kennis over beschikbaar. In de rangorde van gedragswetenschappen is tot op heden de sociale psychologie leidend geweest. Onterecht denk ik. Lees ook mijn integrale introductie op gedrag en gedragsverandering voor een compleet beeld. Boeken over toegepaste gedragsanalyse en gedragsverandering De wetenschap van de toegepaste Gedragsanalyse stamt uit de jaren ’50 en heeft een aantal interessante titels. Als je boeken leest over dit onderwerp, dan leer je vooral over een heel praktische manier van kijken naar gedrag. De Gedragsanalyse is altijd al ‘toegepast’ geweest en het wordt dan ook heel concreet wat gedrag is en hoe je het kunt beïnvloeden. Ik geef twee titels die vast onderdeel uitmaken van mijn boekenlijst over gedrag en gedragsverandering.
Problemen oplossen doe je niet door harder te werken
Problemen oplossen doe je door zo hard mogelijk te werken aan oplossingen. Dat is de houding die velen van ons hebben meegekregen. “Niet lullen, maar poetsen” is een gezegde waarin je dit ook terugziet. En als het probleem niet opgelost wordt, gaan we nog harder werken aan de oplossing. Maar is dat wel de meest effectieve manier om een probleem op te lossen? Zijn er betere manieren om een probleem te verhelpen? In dit artikel beschrijf ik hoe je ook kan kijken naar het oplossen van problemen. We nemen het voorbeeld van Anne. Zij werkt bij een bouwbedrijf dat laatst slecht in het nieuws is gekomen. Het bedrijf zou duurzaamheid niet belangrijk vinden. Anne is aangesteld om dit probleem binnen het bedrijf aan te pakken. Zij begint dus ook meteen te verkondigen dat het beleid om duurzaam te werken aangepast moet worden. Gevoel boven oplossing Vaak schieten we na het horen van een probleem meteen in de oplossingsmodus, zo ook Anne in het voorbeeld hierboven. Door te werken aan oplossingen hebben we het gevoel dat we productief bezig zijn. We komen dichter bij de oplossing. Maar hier slaan we vaak een belangrijke stap bij over. Weten we wel wat nou het échte probleem is? Door deze stap over te slaan werken we vaak aan het verkeerde probleem of vervallen we in symptoombestrijding. Het is dus belangrijk dat we goed helder krijgen wat nou het probleem is en niet redeneren uit wat goed voelt. We moeten bewust zijn van ons gedrag wanneer we geconfronteerd worden met problemen. Symptoonbestrijding of grondoorzaak Door eerst een probleem te onderzoeken kunnen we beter inschatten in welke richting we moeten zoeken voor een probleem. Hier is bijvoorbeeld de ‘5x waarom’ techniek geschikt voor. Met deze techniek stel je simpelweg 5 keer de vraag ‘Waarom is dit zo?’ als je een probleem hebt. Door te graven waar problemen echt vandaan kunnen we tot de grondoorzaak komen. De grondoorzaak is de bron van het probleem. Hierdoor ontstaan opeenvolgend andere problemen, als een kettingreactie. Soms zijn deze problemen, die volgen op de grondoorzaak, zichtbaarder. Door deze grondoorzaak, die in eerste instantie vaak over het hoofd gezien wordt, te bestrijden creëer je een kettingreactie aan oplossingen en verval je niet in symptoonoplossingen. Het reframen van problemen Het reframen van problemen kan leiden tot nieuwe invalshoeken en oplossingsrichtingen. We pakken het voorbeeld van Anne er bij, waarin haar bedrijf kampt met een negatief imago. Er zijn verschillende manieren om dit probleem te definiëren: De eerste probleemstelling is vaag en slecht gedefinieerd. Waarop is dit gebaseerd? Hoe is men tot deze conclusie gekomen? Wie zijn de concurrenten? Ligt de oorzaak bij het MVO beleid? Welke maatstaven gebruiken de concurrenten? Veel is hier onduidelijk en bronoorzaken kunnen overal liggen. De tweede probleemstelling heeft al een oplossingsrichting in zich. Ook hier zijn er veel vervolgvragen te bedenken. Wordt het van ons verwacht dat we als bedrijf een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij? Wat zou wel genoeg zijn? Wat doen we al wel voor de maatschappij? Welke criteria gebruiken we om te meten wat we doen voor de maatschappij? De derde probleemstelling laat je kijken naar een bepaalde vragenlijst. Hier zijn ook veel vervolgvragen en oplossingen voor te bedenken. Wanneer worden deze vragenlijst gedeeld? Aan wie worden ze verstrekt? Zijn dat alleen klanten of ook stakeholders? Welke methode wordt gebruikt? Wat vind de doelgroep van de vragenlijst belangrijk voor een hogere score? De vierde en laatste probleemstelling redeneert vanuit de omgeving. Goede vragen om hier te stellen zijn: Welke inspanningen onderneemt het bedrijf wél om duurzaam te werken? Waarom is het publiek niet op de hoogte hiervan? Wie is er verantwoordelijk voor het communiceren van deze inspanningen? “If I had an hour to solve a problem I’d spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions.” – Albert Einstein Alle vier de probleemstellingen laten ons focussen op verschillende oorzaken. Ze gaan uit van verschillende doelgroepen. Ook hebben de stellingen verschillende onderwerpen in de zin. De verantwoordelijkheid van het probleem verschilt dus per stelling. Hebben de collega’s verantwoordelijk voor het MVO beleid wat te doen, de communicatie-afdeling of het gehele bedrijf? Dit betekent dus ook wat voor wie verantwoordelijk is voor het oplossen van problemen. Welk problemen gaan we oplossen? Geen van de vier probleemstellingen is fout. Ze kunnen allemaal correct zijn, maar welke definitie van het probleem komt het dichtst bij de grondoorzaak? Deze keuze heeft veel invloed op zowel het traject van het probleem oplossen als de tegenmaatregelen waar je op uit komt. Een goede oplossing voor het verkeerde probleem heeft uiteindelijk weinig positieve impact. In het geval van Anne bleek dat het bedrijf de afgelopen jaren niks had gecommuniceerd over hun duurzame ambities en inspanningen. Door hier nooit over te communiceren dachten mensen dat het bedrijf dit niet belangrijk vond. Door uiteindelijk verschillende probleemdefinities te onderzoeken en te graven naar een grondoorzaak kwam Anne erachter dat probleemstelling 4 het dichtst bij de grondoorzaak kwam. Dit heeft geholpen om daarna pas te denken aan mogelijke oplossingen. Door niet meteen te investeren in oplossingen heeft het bedrijf veel tijd, geld en moeite bespaard. De volgende keer dat je worstelt met een probleem, probeer verschillende probleemdefinities. Graaf naar de grondoorzaak en werk daarna aan een stappenplan om de daaropvolgende problemen op te lossen. Je zal zien dat een kleine verandering in je probleemdefinitie kan leiden tot grote veranderingen in je perspectief.
Hoe leer je het beste als mens? 4 tips vanuit de gedragswetenschap!
Organisaties zien graag dat hun medewerkers nieuwe vaardigheden aanleren. Ouders zien hun kinderen graag leren voor een goed cijfer. Je stelt jezelf misschien nieuwe doelen, zoals het leren van een nieuwe taal. Wat maakt nu eigenlijk dat iemand ‘leert’? Hoe leer je nou het beste als mens? In dit artikel lees je wat leren in essentie is en geef ik je tips meer vanuit de gedragswetenschap. Wat is een mens? Zoals ik ook in mijn introductie artikel over gedrag schrijf, is een mens de optelsom van drie zaken. Mijn gedrag komt dus voort uit (1 + 2) wie ik geworden ben, afgezet tegen (3) de omgeving waar ik mij nu in bevind. De omgeving en ik moeten dus goed passen bij elkaar, wil je mij goed laten functioneren. ‘Leren’ kan mij helpen om beter om te gaan met mijn omgeving. Lees ook Kan iemand echt veranderen? Wat is leren nu eigenlijk? Als we het hebben over ‘leren’ dan hebben we wat mij betreft over het beïnvloeden van nummer 2, ervaringen. Mijn ervaringen worden via leren verruimd, zodat ik nieuw gedrag kan vertonen. Misschien omdat ik na een training begrijp hoe nieuwe technologie werkt. Of omdat ik als kind meer leer over geschiedenis, begrijp ik beter waar we vandaan komen. Als ik rijlessen krijg, kan ik op termijn een auto besturen. ‘Leren’ is dus in feite het stapsgewijs tot je nemen van kennis en vaardigheden. Op welke manier kun je een mens het beste laten leren? Hoe leer je het beste als mens? Als we naar de gedragswetenschap kijken, dan zijn daar waardevolle lessen uit te halen over leren. Hieronder geef ik een aantal tips en hang die op aan een vaardigheid die velen van ons leren; het besturen van een auto. Hoe leer je het snelst? Een mens leert het snelst als je stap voor stap op een positieve manier meegenomen wordt door iemand die al ervaren is in wat er geleerd moet worden. Stap voor stap successen vieren kan alleen als het echt concreet wordt wat je precies moet doen. Bij een nieuwe vaardigheid is het nodig dat je deze vaardigheid gaandeweg laat ‘vormen’ bij een mens. Dit wordt ‘shaping’ genoemd in de gedragswetenschap. De snelheid waarmee die vorming kan plaatsvinden hangt van het individu af. Snel leren is niet voor iedereen weggelegd en is dus iets dat ‘op maat’ zal moeten worden aangeboden als je het effectief wil maken. Het is voor organisaties niet eenvoudig om een goed leer- en werkklimaat te creëren, omdat leren dus behoorlijk wat planning en randvoorwaarden vraagt. Heb je ondersteuning nodig om je eigen leerproces, of dat van een ander te stimuleren? Neem dan contact op.
3 tips uit de gedragseconomie om flexibeler te werken
Werken zal nooit meer zo worden als voor de pandemie. Medewerkers hebben ervaren hoe het is om geen reistijd te hebben. Bedrijven merken dat ze met minder kantoorruimte goed wegkomen. Nieuwe patronen op werk zijn na meer dan een jaar thuiswerken ingesleten. Hybride werken is het nieuwe buzzwoord. Weinig mensen zouden dan ook helemaal terug willen naar het ‘oude’ normaal, maar niet iedereen is overstag. Er zijn bedrijven die graag flexibeler zouden werken, maar zij ondervinden dat hun werknemers hier moeite mee hebben. Daarom delen we in dit artikel 3 tips vanuit de gedragseconomie hoe je medewerkers helpt flexibeler te werken. Waarom is gedragsverandering op werk lastig? Ons gedrag op werk wordt gevormd door persoonlijke voorkeuren, maar zeker ook door onze omgeving, in dit geval collega’s en de bedrijfscultuur. Om werknemers te helpen zich aan te passen aan flexibel werken is het belangrijk te snappen waar het knelt. Uit analyses van werknemersgedrag en bedrijfscultuur zijn er 3 barrières gevonden die deze gedragsverandering bemoeilijken. We bespreken ze hieronder stuk voor stuk en delen tips om deze barrière te overkomen. Sociale normen werken verandering tegen Een van de sterkste invloeden op ons gedrag zijn sociale normen. We blijven groepsdieren. Bewust en onbewust letten we veel op elkaar. We wijken daarom niet graag af van wat ‘normaal’ gevonden wordt op werk. Daarom is het veranderen van een organisatiecultuur zo lastig. Je kan het thuiswerk- of werktijden beleid aanpassen, als er een sterke 9-tot-5 op kantoor cultuur heerst zal er weinig veranderen. Vaak uit zich dit in grapjes richting mensen die later binnenkomen of opmerkingen als mensen vanuit huis inbellen. Het veranderen van deze sociale normen vraagt dat het nieuwe gedrag normaal wordt. Vaak liggen er onder negatieve associaties met flexibel werken aannames. Zo kunnen mensen denken dat thuiswerken minder productief is of dat collega’s die eerder van kantoor gaan lui zijn. Belangrijk is het om de perceptie van flexibeler werken te veranderen. Benadruk daarom de voordelen van flexibeler werken en bespreek dit met de werknemers. Door de perceptie te veranderen kan je een vastgeroeste organisatiecultuur doorbreken. Zo wordt het sociaal meer geaccepteerd als mensen anders werken. Hiërarchische druk maakt angstig Hoe plat een organisatie ook is, mensen kijken altijd hoe senior medewerkers zich gedragen binnen het bedrijf. Zelfs als managers flexibeler werken aanmoedigen, zie je vaak dat werknemers hun gedrag niet aanpassen. Dat komt ook omdat managers vaak geen voorbeeldgedrag tonen. Ze werken zelf nog op de oude manier. Dit geeft het idee dat flexibeler werken niet de bedoeling is. Wanneer je het idee hebt dat het je carrière kan schaden als je afwijkt qua werkwijze, denk je wel twee keer na en blijf je gewoon doen wat je al deed. Daarom is het belangrijk dat het management of senior medewerkers binnen het bedrijf het juiste voorbeeld geven. Bijvoorbeeld door zelf vaker thuis te werken of te variëren in werktijden. Weinig werkt beter dan voorbeeldgedrag van invloedrijke collega’s. Persoonlijke levensstijl bemoeilijkt flexibeler werken Als laatste belemmering zie je vaak dat er persoonlijke obstakels zijn die het gewenste gedrag bemoeilijken. Zo zijn er nog steeds werknemers die thuis geen geschikte thuiswerkplek hebben. Dit vanwege ruimtegebrek of huisgenoten. Ook kan het zijn dat de werkzaamheden zich niet goed lenen voor thuiswerken. Tijdelijke aanpassingen ten tijde van corona kunnen op de lange termijn onprettig werken. Wij mensen kiezen vaak de weg van de minste weerstand. Op het moment dat thuiswerken een gedoe is of dat werken op andere tijden niet goed gefaciliteerd wordt, doen we wat wel werkt. Zorg er daarom als bedrijf voor dat flexibel werken minstens zo makkelijk is als voorheen 9-tot-5 op kantoor. Investeer in goede thuiswerkplekken en apparatuur en zorg dat het kantoor ook buiten 9-tot-5 goed toegankelijk en ondersteunend is. Wennen aan flexibeler werken heeft tijd nodig Door bovenstaande barrières weg te nemen zal flexibeler werken het nieuwe normaal worden. Zorg er voor dat flexibeler werken niet alleen voordelig is voor de werkgever, maar ook voor de werknemers zelf. Zo kunnen we allemaal wennen aan het nieuwe ‘normaal’. Bron: HBR.org
Antropologie en gedragsverandering: wanneer werken we écht samen?
Als je meer wil weten over gedrag en gedragsverandering, dan zijn er meerdere wetenschappelijke stromingen. Eén van de stromingen is die van de Antropologie. Deze wetenschap gaat over hoe mensen in groepen functioneren. Het blijkt dat gedrag dat mensen in een groep vertonen, lang niet hetzelfde is dat zij individueel zouden doen. Daarmee is een aanpak om tot gedragsverandering te komen bij een groep, geholpen met kennis over antropologie. In dit artikel ga ik in op de meest wezenlijke inzichten die deze wetenschap biedt. Mensen blijken groepsdieren Van nature zijn mensen groepsdieren. Onderzoek naar de evolutie van de mens heeft laten zien dat we in groepen rondtrokken en daar ook afhankelijk van waren. De mens is kwetsbaar in fysieke zin, dus moet het van grotere getalen hebben gehad om te kunnen overleven. Inmiddels is het moeilijk voor te stellen dat je écht je buren in de straat nodig zou hebben om te overleven. De mens zit er veel comfortabeler bij en kent inmiddels veel veiligheid en welvaart. Toch is het mechanisme van de groep niet uit ons systeem. De mens blijkt elkaar op te zoeken en ziet graag gelijkgestemden om zich heen. Er is altijd (!) groepsvorming Groepsvorming tussen mensen is er altijd. Ook als je het niet wilt. Op het moment dat er binnen een voetbalstadion voldoende mensen aanwezig zijn die hun teleurstelling willen delen, is de kans groot dat zij met elkaar op trekken om deze teleurstelling kenbaar te maken. Eenmaal in een groep aanwezig, vallen mensen elkaar niet zomaar af. Recent onderzoek laat zelfs zien dat mensen in een groep het ‘liefdeshormoon’ oxytocine aanmaken als zij met elkaar optrekken. Groepsvorming is daarmee een belangrijk en niet te ontkennen fenomeen, voorzien van eigen spelregels. Op welk moment werken mensen samen? Antropologie en gedragsverandering: wanneer werkt het? Als we kijken naar de antropologie, dan zijn er drie elementen die bepalen of mensen echt samen gaan werken. We kunnen spreken van een effectieve samenwerking als de volgende drie vragen volledig met ‘ja’ beantwoord kunnen worden. Eén van de meest succesvolle voorbeelden van een goed samenwerkende groep met mensen, is wat mij betreft een motorclub. Lees ook: Hoe verbeter je teamprestaties met behulp van de gedragswetenschap? Boeken over antropologie Mensen doen in groepen heel andere dingen dan zij individueel zouden doen. Als we een groep willen beïnvloeden, dan hebben we rekening te houden met de dynamiek in die groep. Hieronder wat leestips die ingaan op dit onderwerp.
Hoe maak je betere besluiten als groep?
Als er lastige besluiten te maken zijn, vragen we vaak advies van anderen. “Twee weten meer dan een” is niet voor niets een bekend gezegde. Maar als mensen gezamenlijk besluiten moeten nemen lopen ze vaak tegen biases aan, onbewuste foutjes in ons denken. Dit kan leiden tot een kwalitatief minder besluit en uitkomst. Belangrijk dus om je bewust te zijn hoe groepen besluiten nemen. Waarom maken groepen minder goede besluiten? Mensen zijn altijd bewust of onbewust bezig met hun positie binnen een groep of ander sociaal netwerk. Risico’s liggen op de loer als mensen niet bewust zijn van biases die voorkomen binnen groepen. Zo zie je binnen groepen dat groepsleden te veel belang hechten aan hiërarchie. De manager of senior medewerker wordt minder vaak tegengesproken. Daarnaast zie je dat groepsleden vaak de harmonie willen bewaren. Dit kan leiden tot groepsdenken. Dit is een fenomeen waarbij groepsprocessen een groep beïnvloeden. Dit leidt tot minder goede groepsbesluiten. Hoe je dit voorkomt? In dit artikel deel ik 6 tips om tot betere besluiten te komen als groep. Beperk de groepsgrootte Wanneer het besluit belangrijk is betrekken we er vaak meer mensen bij. Grotere groepen zijn gevoeliger voor sociale biases. Zo zullen groepsleden eerder opzoek gaan naar informatie die aansluit bij al eerder bestaande informatie en overtuigingen. Dit noemen we de confirmation bias. De neiging om vooral bevestigende informatie op te zoeken. Hoe groter de groep namelijk is, hoe moeilijker het is om je uit te spreken tegen een besluit. Daarom is het beter de groepsgrootte te beperken tot 5 leden. Hiermee verklein je dit risico. Lees ook: Confirmation bias: Waarom worden we graag bevestigd? Haal individueel meningen op Je haalt pas echt profijt uit meerdere meningen als mensen elkaar niet beïnvloeden. Door groepsleden individueel hun mening te laten delen zorg je ervoor dat ze hun authentieke eigen mening delen. Je kan later in het proces de ingebrachte meningen bespreken en vergelijken. Daarnaast werkt het ook beter als je de opgehaalde informatie zo lang mogelijk anoniem houdt. Dit vergroot de kans dat mensen zich durven uit te spreken en verkleint het risico op de authority bias. De autoriteitsbias is de neiging om meer waarde toe te kennen aan iemand die men als autoriteit ziet. Het is belangrijk om zo neutraal mogelijk alle informatie te beoordelen. Vorm een gemixte groep Het nut van multidisciplinaire teams is al langer bekend. Door een probleem vanuit verschillende perspectieven en expertises te benaderen kom je met een betere oplossing. Dit geldt net zo goed voor besluitvorming. Een gemixte groep heeft minder blinde vlekken dan een groep met voornamelijk dezelfde achtergrond. Vraag daarom aan verschillende collega’s of ze mee willen denken. Advocaat van de duivel Als je als groep snel op hetzelfde antwoord uitkomt of het lukt niet om een gemixte groep samen te stellen, kan je iemand aanwijzen die advocaat van de duivel speelt. Deze persoon heeft de taak de consensus binnen de groep te bevragen en te zoeken naar zwakheden in het besluit. Dit helpt om blinde vlekken te voorkomen en verbetert daardoor je besluit. Als een groep groter is dan 7 groepsleden kan je beter twee personen aanwijzen als advocaat van de duivel. Dit zorgt ervoor dat de groep de tegenspreker niet isoleert. Zorg voor een veilige omgeving Een veilige werkomgeving en cultuur zorg ervoor dat mensen zich durven uit te spreken. Een onveilige werkomgeving zorgt ervoor dat mensen bang zijn om niet serieus genomen te worden of dat ze afgerekend worden op hun mening. Dit zorgt ervoor dat mensen het risico hierop willen verkleinen en sneller meepraten met de groep. Zorg dus voor een sfeer waarin iedereen zich durft uit te spreken en hoor wat mensen er echt van vinden. Gedeelde verantwoordelijkheid voor besluiten Als meerdere teamleden verantwoordelijkheid voelen voor de uitkomst van het besluit, is de kans groter op betere besluiten. Het zorgt namelijk voor een evenwichtige verspreiding van de macht en meer toewijding aan het besluit. Je kan de verantwoordelijkheid verdelen door bij aanvang een verklaring van gezamenlijke verantwoordelijkheid te laten tekenen. Betere besluiten nemen als groep Deze 6 tips verkleinen de kans op groepsdenken en andere biases en vergroten de kans op kwalitatief goede besluiten. Want hoe fijn het ook is om mee te praten en bevestigd te worden, voor goede groepsbesluiten moet je het toch echt anders aanpakken. Bron: HBR.org
Neurowetenschap en gedrag: de mens blijkt niet rationeel te zijn
De mens is lang van mening geweest dat het een weldenkend en rationeel wezen is. Decennia aan neurowetenschappelijk onderzoek laten zien dat de mens reflexen heeft die verre van logisch zijn. We doen liever onlogische dingen die weinig energie kosten, dan dat we onszelf vertragen en nieuwsgierig zijn. Neurowetenschap en gedrag zijn onlosmakelijk aan elkaar verbonden. De mens blijkt niet rationeel te zijn. De hersenen zijn voorgeprogrammeerd voor onlogica Ben je benieuwd naar hoe gedrag werkt? Wil je werken aan gedragsverandering? Hou dan rekening met het feit dat we voorgeprogrammeerd zijn om onlogische dingen te doen. We besparen graag energie door de weg van de minste weerstand te kiezen. Dat leidt tot onlogische keuzes, maar dat nemen we op de koop toe. In de samenwerking met anderen, hebben we dus sterk te maken met eigen voorkeuren. Het probleem daarbij is dat we die voorkeuren niet zien. Ze zijn er namelijk altijd al geweest. Dit is van betekenis voor gedrag en gedragsverandering. Lees ook: De betekenis van bias gaat vooral over gedrag en gedragsverandering Neurowetenschap en gedrag: de feiten liggen op tafel We denken te weten hoe de werkelijkheid in elkaar zit, maar dit blijkt lang niet altijd te kloppen. Het is bekend dat een mens naast zijn natuurlijk aanleg, in sterke mate gevormd wordt door zijn opvoeding en zijn omgeving. Jouw ervaringen, wat je aangeleerd krijgt is mede bepalend voor de werking van jouw hersenen. Je leert selecteren wat je wíl zien. Je bent niet in staat om volledig objectief naar je omgeving te kijken. Het verleden is daarmee dus bepalend voor hoe je nu naar de wereld kijkt. Wil je tot ander gedrag komen, dan is het belangrijk dat je begrijpt wie je geworden bent. De neurowetenschap laat zien dat je met nogal wat factoren rekening te houden hebt als je wil komen tot gedragsverandering. Boeken over neurowetenschap Hoe de hersenen werken en hoe onlogisch het soms wordt, werd voor mij vooral helder door twee titels. Deze maakten beiden veel indruk en laten je soms letterlijk met de mond open lezen over bijzonder het werkt in ons hoofd. Het heeft mij vooral geleerd om mijzelf te relativeren. Twee boeken die niet mogen ontbreken op mijn boekenlijst over gedrag en gedragsverandering.
Design Thinking om gedrag te begrijpen
Zo nu en dan komen er op de werkvloer nieuwe hypes binnen. Veelbelovende werkmethodes en experts die het willen verkopen. Vaak is het oude wijn in nieuwe zakken, maar zo nu en dan zit er iets tussen wat echt waarde kan leveren. In die categorie plaats ik Design Thinking. Design Thinking kan gebruikt worden om je echt te verplaatsen in de schoenen van de gebruiker. Maar hoe start je hier mee? En hoe kan je het integreren in je eigen werkwijze? In dit artikel deel ik de antwoorden. Waar komt Design Thinking vandaan? Design Thinking is zowel een denkwijze, als een set aan werkvormen die je kan gebruiken. Het komt van origine uit de hoek van de designers, vandaar de naam. Tegenwoordig slaat het steeds meer aan bij grotere organisaties, omdat het hen helpt zich beter verplaatsen in hun gebruiker. Design Thinking focust zich namelijk op het begrijpen van menselijk gedrag om zo complexe problemen op te lossen. De afgelopen decennia is er namelijk (te) veel aandacht geweest voor het analytische. Excel-sheets en business cases werden de norm. Als iets niet in euro’s uitgedrukt kon worden, werd het niet belangrijk geacht. Organisaties dachten ‘inside-out’. Wij hebben een product/dienst en proberen dat met marketing te verkopen aan onze klanten. Maar tijden veranderen en veel organisaties hebben moeite om klanten te bekoren. Nu klantwensen sneller veranderen wordt het belangrijker om outside-in te rederen. Door nieuwsgierig te zijn naar de gebruiker en hun gedrag te bestuderen kan je meer waarde leveren. Neem dus de gebruiker als vertrekpunt, probeer de gebruiker echt te begrijpen en bouw aan de hand daarvan je product of dienst. Waarom zou je Design Thinking gebruiken? Organisaties komen erachter dat ervaringen leidend zijn. Waar men eerst dacht dat een klant rationeel een afweging maakt in een aankoop, weten we nu dat het vaak meer gaat om een bepaald gevoel wat je verkoopt. Is de klant tevreden en worden zijn problemen verholpen? Óf word de klant gefrustreerd en haakt die af? Organisaties spelen hier al meer op in door vaker feedback te vragen. Dat herken ik zelf ook in mijn e-mailbox met mailtjes die na iedere interactie met een bedrijf om feedback vragen. Nog beter dan achteraf om feedback te vragen, is het om vooraf je te verdiepen in de gebruiker. Waar loopt de gebruiker tegen aan? Wat probeert die te bereiken? Welk gedrag vertoont de gebruiker als die dit wilt bereiken? Uiteindelijk gebruik je Design Thinking om echte problemen op te lossen, niet om iets te ontwikkelen waar jij vooral zelf blij van wordt, zoals Tim Brown hieronder ook deelt. Wat is mensgerichte innovatie? Om echt tot waardevolle nieuwe oplossingen te komen moeten organisaties blijven innoveren. En dit is iets wat veel bedrijven niet lukt. Als we kijken naar wat innovatie echt is zien we 3 kenmerken: Nieuwe ideeën die ook nog bruikbaar zijn, dat lukt de meeste organisaties wel. Dat deze ook nog waarde bieden voor de gebruiker ervan, dat is een stuk lastiger. Het innoveren gericht op de behoefte van mensen, dat is waar het gebruik van Design Thinking kan helpen. Laten we snel kijken hoe je hiermee kan starten. Hoe start je met Design Thinking? Een van de manieren om het Design Thinking proces te omschrijven is aan de hand van onderstaande 5 stappen. Deze stappen verlopen niet altijd chronologisch. Soms doe je gaandeweg nieuwe inzichten op die je weer een andere denkrichting opsturen. Je zet dan een stap achteruit, om vervolgens met een beter begrip weer door te gaan. Inleven (Empathize) Zoals al eerder beschreven is je vertrekpunt de gebruiker. Hier start je dus ook mee. Dit doe je in de empathize stap. Door je echt in gesprek te gaan met de gebruiker en je in te leven kom je erachter waar die tegen aan loopt. Een vaak gebruikt format is de empathie map canvas. Dit canvas helpt om het proces van inleven te structureren. Belangrijk is om voldoende mensen te spreken zodat de opgedane inzichten enigszins representatief zijn. De uitkomsten van deze fase vormen de oplossingsrichting voor de rest van de fases. Definieer (Define) Na de onderzoeksfase neem je de bevindingen mee naar de define fase, waar je concreet opschrijft wat de belangrijkste problemen zijn waar je je op gaat richten. Je schrijft dit op in probleemstellingen. Deze probleemstellingen schrijf je vanuit de gebruiker, want dat is waar alles om draait. Daar waar je tijdens de empathize stap zoveel mogelijk informatie wilt ophalen, maak je je in deze stap juist concreter waar je je op gaat richten. Dit noemen ze divergerend en convergerend denken. Eerst ga je de breedte in en creëer je nieuwe opties. Vervolgens kies je de belangrijkste inzichten en ga je daar meer op focussen. Bedenken (Ideate) Tijdens de ideate fase ga je vervolgens weer de breedte in. Je gaat bedenken welke oplossingen er allemaal zouden zijn voor de probleemstellingen die je hebt gedefinieerd. Hier wordt vaak een brainstormsessie voor gebruikt. Je wilt in eerste instantie zoveel mogelijk ideeën inbrengen, voordat je ze gaat beoordelen. De ideeën ga je na de brainstormsessie beoordelen. Je kijkt in hoeverre ze aansluiten op de probleemstellingen. Lossen ze echt de gedefinieerde problemen op? Je kijkt daarna ook of het enigszins realistisch is om ze uit te voeren en of het rendabel zou kunnen zijn. Dit zijn de 3 lenzen van innovatie. Is het wenselijk (desirable)? Is het uitvoerbaar (feasible)? En is het rendabel (viable)? De ideeën die deze beoordeling het beste doorkomen neem je mee naar de volgende fase.
5 oorzaken van uitstelgedrag en wat je eraan kunt doen
Je hebt een doel voor jezelf gesteld, maar merkt dat je het aanpakken van dat doel voor je uit aan het schuiven bent. Uitstelgedrag is heel natuurlijk voor de mens en heeft een aantal duidelijke oorzaken. Op het moment dat je begrijpt waarom uitstelgedrag logisch is, kun je er eenvoudiger mee omgaan. In dit artikel ga ik in op 5 oorzaken van uitstelgedrag en wat je eraan kunt doen. Wat is uitstelgedrag? Uitstelgedrag is een vorm van vermijden. Vermijden is één van de vier redenen van gedrag. De mens is van nature vooral geneigd om datgene te doen wat zelf goed voelt. Op het moment dat we iets moeten doen wat wel nodig is, maar onszelf niet direct verder helpt, hebben we een reden om te vermijden. Uitstelgedrag is het vermijden van het werken aan een doel om in de tussentijd andere dingen te kunnen doen die prettiger voelen. Uitstelgedrag is heel natuurlijk en ieder mens heeft er in meer of mindere mate last van. De vraag is hoe snel je door hebt dat je aan het uitstellen bent en of je slimme acties kunt verzinnen om te voorkomen dat het uitstellen aanhoudt. Voordat we wat kunnen doen aan uitstelgedrag, is het belangrijk om te begrijpen wat een mens is. Wat is een mens? Zoals ik ook in mijn introductie artikel over gedrag schrijf, is een mens de optelsom van drie zaken. Deze 3 factoren bepalen jouw gedrag, zijn ook van invloed uit het uitstellen van gedrag. Mijn gedrag komt voort uit (1 + 2) wie ik geworden ben, afgezet tegen (3) de omgeving waar ik mij nu in bevind. Als ik als Gedragscoach kijk naar het aanpakken van uitstelgedrag dan kijk ik deze omstandigheden. Uitstelgedrag komt voort uit een gebrek aan ervaringenof het hebben van vervelende ervaringen met het doel wat ik wil behalen. Daarnaast is het de vraag of de omgeving stimulerend genoeg is om bepaald gedrag te vertonen. 5 oorzaken van uitstelgedrag en wat je eraan kunt doen Hieronder volgen vijf oorzaken van uitstelgedrag en wat je er in de praktijk aan kunt doen. 1. Het doel is niet concreet genoeg Het heeft geen nut om een doel te stellen dat vaag geformuleerd is. ‘Afvallen’, ‘beter luisteren’ of ‘gezonder eten’ zijn geen concrete doelen. Je hebt een concreet doel nodig zodat je vast kunt stellen dat je het behaald hebt en wanneer dit het geval is. Het scherp stellen van een doel is lang niet altijd eenvoudig. In het voorbeeld van ‘afvallen’, richt je je al snel op hetgeen je niet meer wilt – teveel gewicht. De vraag is wel waarom iemand te zwaar is geworden en waarom afvallen nodig is. Met ‘afvallen’ richt je je op het gevolg van het probleem en niet op het probleem zelf. In dit voorbeeld zou ongezond eten of te weinig bewegen de grondoorzaak geweest kunnen zijn van de noodzaak tot afvallen. Bij het concreet maken van het doel is het van belang dat je nadenkt over welk nieuw gedrag er nodig is om een doel te behalen. Hoe dan wel? Maak jouw doel meetbaar en ga uit van wat je wil bereiken. Stel geen doel op wat je niet wil bereiken. 2. Het doel ligt te ver in de toekomst Nummer 2 van de 5 oorzaken van uitstelgedrag. We hebben als mens allemaal last van de aangeboren neiging tot zelfoverschatting. Bij het stellen van doelen is dit een probleem, want we stellen soms doelen die te ver in de toekomst liggen. Aan het begin van een schooljaar het doel stellen dat je je ‘examen haalt’ is een voorbeeld hiervan. Een prima doel, maar hij ligt 10 maanden in de toekomst. Wat er nodig is voor het halen van een examen is op te delen in stukjes. Tussendoelen als het ware, die ‘subgoals’ worden genoemd in de gedragswetenschap. Hoe klein die subgoals moeten worden hangt van jouw persoon af. Heb je het maandelijks nodig om trots op jezelf te zijn? Bedenk maandelijkse doelen. Heb je het wekelijks of dagelijks nodig om successen te vieren? Bedenk dan doelen die je met die frequentie kunt halen. Als de energie er maar in blijft. Hoe dan wel? Breek jouw doel op in ‘subgoals’ en zorg ervoor dat in staat bent om voortdurend succesjes te behalen 3. Je viert jouw successen onvoldoende Doelen en subdoelen hebben we nodig om successen te kunnen vieren. Als we allerlei denkbeeldige finishlijnen hebben gecreëerd voor onszelf, dan kunnen we deze successen ook vieren. Is het ‘gebruikelijk’ voor jou om een (sub)doel te behalen, of is het moment waarbij je echt even stil mag staan. Gun jezelf het succes dat je je doelen aan het behalen bent. Misschien heb je nog niet een heel concreet cijfer of rijbewijs waarmee je kunt pronken naar de buitenwereld. Het feit dat je je huiswerk hebt gedaan of een bijzondere verrichting goed uitvoerde is waardering waard. Met het gevoel van succes laad je je weer op naar de volgende stap. Hoe dan wel? Breek jouw doel op in ‘subgoals’ en zorg ervoor dat in staat bent om voortdurend succesjes te behalen. Vier die successen! 4. Je hebt nog niet ervaren dat het je wat oplevert Weet je nog? De mens was een optelsom van alle ervaringen van geboorte tot nu. Het is heel belangrijk dat we iets ervaren, omdat dit ervoor zorgt dat we het echt doorleven. Jezelf overtuigen, iets uitgelegd krijgen door een ander blijkt niet heel effectief om te komen tot ander gedrag of gedragsverandering. Het beleven van nieuwe ervaringen dient centraal te staan. Het ingewikkelde met het behalen van doelen is dat je het dus vooral moet gaan doen om te ervaren hoe het voelt. Je kunt dus niet van een rookverslaving afgepraat worden omdat het ‘zoveel gezonder is’. Nee, pas als je zelf ervaart hoe het is om minder te roken en je vitaler te voelen, geloof je dat het werkt. Hoe dan wel? Bij het behalen van doelen is het van belang dat je aan de slag gaat met kleine stapjes om te kunnen ervaren dat het je vooruit helpt. 5. Jouw omgeving doet onvoldoende
10 meest voorkomende reacties op negatieve feedback
We herkennen allemaal het gevoel van in het beste geval goed bedoelde feedback en in het slechtste geval kritiek. Je kan het soms fysiek voelen en in een reflex bedenkt je brein allemaal redenen waarom de feedback niet correct is. Zo’n reactie is niet gek, maar er zijn betere manieren om om te gaan met feedback. Daarom bespreken we in dit geval de meest voorkomende reacties op negatieve feedback. Als je jezelf erin herkent, kan je er ook wat mee doen. Waarom voelt negatieve feedback zo naar? Wanneer we negatieve feedback ontvangen worden we gewezen op iets wat beter had gekund. Dit terwijl je zelf vaak wel met de beste bedoeling aan de slag bent gegaan. Er is sprake van een gat tussen de gemaakte impact en jouw intentie. Vaak zijn we hier zelf blind voor, feedback kan dit gat opvullen. Juist omdat het ons wijst op een tekortkoming kan dit vervelend voelen. We worden geconfronteerd met zowel de tekortkoming als het feit dat we het zelf niet door hadden. Ons zelfbeeld wordt verstoord en we schieten in de verdediging om dit zelfbeeld overeind te houden. Wat zijn de meest voorkomende reacties na negatieve feedback? Ons verdedigingsmechanisme wat geactiveerd wordt wanneer iemand ons wijst op een tekortkoming, probeert op verschillende manieren de schade te beperken. Zo wordt de feedback gerelativeerd, weerkaatst of genegeerd óf wordt zelfs de feedbackgever opzij geschoven. Hieronder staan de 10 meest gehoorde reacties op negatieve feedback. Hoe ga je beter om met feedback? Als je je herkent in een van de bovenstaande reacties sta je niet alleen. Het zijn stuk voor stuk reacties die ons zelfbeeld in stand proberen te houden en de feedback van de ander proberen te mitigeren. Stiekem weten we wel dat dit ons op de lange termijn niet verder helpt, maar het is lastig goed te reageren. Het belang van goed reageren op negatieve feedback mag echter niet onderschat worden. Hoe vervelend het ook is om te horen, het wordt vaak wel met de juiste intentie gegeven. Om je te helpen groeien. Je kan dus maar beter oefenen met goed reageren op negatieve feedback. Ten eerste zorgt goed reageren op negatieve feedback ervoor dat de ander dit in de toekomst blijft doen. De toegepaste gedragsanalyse leert ons dat verwachte consequenties ons gedrag vormen. Op het moment dat je niet goed reageert op feedback, zal de ander het gedrag van het geven van feedback niet herhalen. Je leert het gedrag af. Op het moment dat je goed reageert en de ander bedankt voelt de ander zich beloont in zijn of haar gedrag en zal het gedrag herhaald worden. Als je wilt blijven groeien, kan je er maar beter voor zorgen dat mensen feedback durven te geven. Ten tweede zorgt goed reageren op negatieve feedback dat je er meer uit haalt. Door de feedback niet serieus te nemen mis je ook de kans om er van te leren, zelfs als ook maar 10% van de feedback correct zou zijn. Als jij naar buiten de feedback opzij schuift, is de kans dat je van binnen er naar luistert ook veel kleiner. Je stelling is namelijk al dat het niet correct is, dus waarom zou je er ook maar iets mee doen. Je ontzegt jezelf dus de kans er iets van te leren. Om jezelf beter te leren kennen kan je iemand vragen om negatieve feedback te geven. Probeer op te merken wat dit met je doet en wat jouw eerste reflex is op de feedback. Door je bewust te zijn van je reflexes kan je hier in de toekomst beter op letten. Zo kan simpelweg reageren met “Dank je wel, ik waardeer de moeite die je neemt om dit te delen” al helpen. Bron: HBR.org
Wat is empatisch vermogen en waarom is empathie niet altijd verstandig?
Nogal wat mensen hebben een positieve associatie bij het woord ’empathie’. Het is een woord dat staat voor persoonlijke betrokkenheid en inlevingsvermogen. Om die reden zien we empathie als iets dat positief is. Is dat terecht? Wat is empatisch vermogen en waarom is empathie niet altijd verstandig? Wat is empathie? Empathie is het vermogen om jezelf in anderen te verplaatsen, zo valt op internet te lezen. De mate waarin je dat kunt wordt ook wel ’empatisch vermogen’ genoemd. Wanneer je de gevoelens van een ander snel en goed aanvoelt dan heb je een hoog empathisch vermogen. Met behulp van empathie ben je in staat om jezelf te verplaatsen in de gedachten en de beleving van de ander. Het is een eigenschap die al langere tijd als een deugd gezien wordt. Een positieve eigenschap die je zou helpen om tot een goed oordeel te komen, zo werd vroeger gedacht. Ook vandaag de dag wordt weinig empathie nog steeds bekritiseerd. Een gebrek aan empathie wordt zelfs in verband gebracht met autisme. Toch is er steeds meer kritiek op het jezelf verplaatsen in het gevoelsleven van anderen en dus is er steeds meer kritiek op de meerwaarde van empathie. Waarom is dat? Is weinig empathie een probleem? Als empathie het vermogen is om jezelf in het gevoelsleven van een ander te verplaatsen, dan is het tegenovergestelde van empathie dat je jezelf onvoldoende mee laat nemen in de beleving van een ander. In de ogen van die ander. Heb je een probleem als je weinig empathie laat zien? In de ogen van de ander wordt een gebrek aan empathie dikwijls gezien als emotioneel egocentrisme. Je zou teveel met je eigen gevoel bezig zijn als je weinig empathie zou hebben. De vraag is of dat klopt. Weinig empathisch vermogen betekent wat mij betreft niet dat iemand zich niet probeert te verplaatsen in een ander. Beperkte empathie betekent dat hij of zij niet mee gaat in de emotionele beleving van de ander. Bijvoorbeeld omdat je je niet kunt voorstellen hoe de ander zich voelt. Voorbeeld van ongewenste empathie Het jezelf niet emotioneel verplaatsen in de ander is soms heel gepast. Stel dat jij iemand kent die een kind verloren heeft door een verkeersongeluk. Die persoon deelt met jou hoe hij of zij zich voelt. Diepe rouw en een enorm gevoel van verlies hebben zich meester gemaakt van die ander. Het gesprek valt stil en je voelt dat je iets moet zeggen. Jij hebt geen kinderen en hebt nog nooit een kind verloren. Sterker nog, jij hebt nog nooit een eerstelijns naaste zoals een ouder, zusje of broer verloren. Omdat je iets wil zeggen dat passend moet zijn zeg je iets als ‘ik begrijp hoe je je voelt’. Dit is een voorbeeld van ongewenste empathie. Jij weet niet hoe de ander zich voelt, maar stelt dit wel. Het kan in zo’n geval zelfs respectloos overkomen naar de ander toe om empatisch te willen zijn. Waarom heb jij behoefte aan mijn empathie? Wat is empatisch vermogen waard voor de ander? Waarom heeft een ander behoefte aan mijn empathie? Blijkbaar heeft die ander de behoefte dat ik mijzelf verplaats in zijn of haar gevoelsleven. Het is een manier om aandacht te vragen voor het gevoel dat er op dat moment is. Met het tonen van empathie en het mijzelf verplaatsen in jouw gevoelsleven, laat ik jou ervaren dat ik er ‘voor jou ben’ zoals we dit vaak noemen. Deze eigenschap wordt gezien als heel positief. Jij hebt behoefte aan mijn empathie omdat jij de behoefte hebt aan emotioneel contact. Ik kan die emotionele betrokkenheid tonen door mij empatisch op te stellen. Het probleem is wel dat ik daarmee jouw emoties zeer serieus neem. De vraag is of dat terecht is. Lees ook: welke plek krijgen emoties in jouw leven? Jouw emoties zijn subjectief Emoties zijn een feedback mechanisme op hoe jij naar de wereld kijkt. Als iets goed voelt dan ervaar je dit als positief. Op het moment dat iets negatief voelt dan label je dat negatief. Jouw beleving van de wereld om jou heen is jouw beleving, niet de mijne. Lees ook: Wie ik ben geworden? Ik ben wat ik om mij heen dénk te zien. Jij wordt emotioneel over zaken waar ik niet emotioneel over zou worden en omgekeerd. Jouw emoties zijn dus subjectief. Als empathie het vermogen is om jezelf in het gevoelsleven van een ander te verplaatsen, dan is empathie dus iets waarbij ik mij richt op jouw subjectieve beleving. Ik geef jouw beleving aandacht en daarmee vergroot ik die beleving. Immers, ik bekrachtig jou op jouw gevoel. Als ik jouw gevoel ter discussie zou stellen zou jij dat ‘een gebrek aan empathie’ kunnen noemen. Of is het een andere vorm van betrokkenheid tonen? Wat is empatisch vermogen? Empatisch vermogen wordt tot nu toe vooral gezien als een kwaliteit waarbij je emotionele betrokkenheid toont naar anderen toe. De vraag is of die emotionele betrokkenheid wel verstandig is als emoties subjectief zijn. Als ik empathisch ben voor jouw gevoelens van boosheid, krijgt die boosheid aandacht. Is dat verstandig? Naar mijn mening is het tonen van empathie lang niet altijd verstandig. Er zijn ook andere manieren om betrokkenheid te tonen. Aandacht hebben voor het feit dát iemand emotioneel is, wil niet zeggen dat die emoties ook gekopieerd zou moeten worden of vanzelfsprekend aandacht zouden moeten krijgen. Je kunt ook compassie tonen door vragen te stellen die op afstand staan van emoties en meer gericht zijn op het bieden van een nieuw perspectief.
Let op! Alles wat je aandacht geeft groeit. Waar richt jij je op?
Wil je voorkomen dat je onbedoeld in de problemen komt met een ander? Let dan op! Alles wat je aandacht geeft, groeit. Het is één van de allerbelangrijkste lessen uit de gedragswetenschap. Wil jij in regie blijven over je eigen leven? Denk dan goed na op wat jij aandacht geeft. Waar richt jij je op? Let op! Alles wat je aandacht geeft groeit. In de Gedragsanalyse wordt gesteld dat ‘You get what you reïnforce’, oftewel je krijgt wat je bekrachtigd. De uitspraak ‘alles wat je aandacht geeft groeit’ komt hier het beste bij in de buurt. Wil jij goed worden in werken met de computer? Werk dan vaker met de computer. Omring jij je graag met mensen die gek zijn op breien? Zoek dan op social media naar een groep met mensen die graag breien. Wil je beter worden in beleggen? Lees dan zoveel mogelijk over beleggen en oefen ermee. Alles wat je aandacht geeft groeit. Dat geldt ook voor de aandacht die jij jouw omgeving geeft. Door jouw aandacht groeien dingen. Soms op een manier die niet heel prettig is. Ben jij je daarvan bewust? Voorbeelden van problemen door teveel aandacht Jouw aandacht voor het gedrag van anderen, doet het gedrag van anderen groeien. Ook als je dat niet wil. Hieronder een paar voorbeelden van de consequenties van aandacht geven zonder je af te vragen of dat wel verstandig is. Hoe goed de bedoelingen ook zijn, je helpt een mens soms niet verder door aandacht te geven voor datgene waar ze graag aandacht voor krijgen. Een ongeduldig kind Tom is 6 jaar en heeft geen zin om lang aan tafel te zitten tijdens het eten. Voordat hij klaar is met zijn bord leeg eten, begint hij vanuit ongeduld te wiebelen en te schuiven op zijn stoel. Hij wil graag van tafel. Zijn ouders geven aandacht aan zijn ongeduld en geven aan dat hij zijn bord leeg moet eten voordat hij van tafel mag. Tom leert dat wiebelen en schuiven aandacht oplevert en zal dit gedrag herhalen om zijn zin te krijgen. Hij hoeft door zijn onrust niet langer aan tafel te zitten dan strikt noodzakelijk. Wiebelen en schuiven is onderdeel geworden van de onderhandeling die Tom heeft aangeleerd. Tom toont vervolgens ook op andere momenten van de dag onrust om zijn zin te krijgen. Onrustig zijn helpt Tom. Zijn ouders labelen Tom als een kind met een ‘ongeduldig’ karakter. Zij schikken zich naar de onrust van Tom en richten zich hierop. Let op! Alles wat je aandacht geeft groeit. Is het verstandig geweest om het wiebelen en schuiven van Tom aandacht te geven? Een onvolwassen huisarts Pim is 25 jaar en is gewend dat zijn ouders het huishouden organiseren. De ouders van Pim vinden het belangrijk dat hij zich kan concentreren op zijn studie en vinden het volstrekt logisch dat zij Pim faciliteren. Pim studeert voor huisarts en dit is een doel dat zijn ouders zeer kunnen waarderen. De studie van Pim krijg veel aandacht en staat in het middelpunt van de belangstelling binnen het sociale netwerk van het gezin. Om Pim te ontlasten, betalen zijn ouders zijn studie, hoeft Pim niet te werken, hoeft hij geen huishoudgeld te betalen, woont hij nog thuis en verzorgen zijn ouders het huishouden. Pim vindt het perspectief van op zichzelf wonen een steeds groter probleem worden. Hij heeft namelijk geen ervaring met werken, budgetteren, op zichzelf wonen, koken, wassen, schoonmaken en boodschappen doen. Hoe dichter Pim bij zijn diplomering komt, hoe somberder Pim wordt. Let op! Alles wat je aandacht geeft groeit. Is het verstandig om alles te faciliteren rondom de studie van Pim? Vier bijzondere teamleden Een organisatie kampt met een cultuurprobleem binnen één van de teams. Binnen de club van zo’n vijfentwintig medewerkers blijken vier teamleden het wel érg goed met elkaar te kunnen vinden. Ze hebben buiten het werk een vriendschap gesloten en zien elkaar regelmatig privé. De vier hebben nogal een uitgesproken mening over collega’s die het in hun ogen niet goed doen. Met de leidinggevende is ook veel mis. De directeur van de organisatie besluit de vier teamleden bij zich te roepen. Hij drukt hun op het hart dat zij op een constructieve manier moeten werken met anderen en dat hun houding niet past bij de visie van de organisatie. De vier teamleden zijn zojuist bekrachtigd in het feit dat zij door de anderen binnen het team gezien worden als probleem. Hierdoor trekken zij nog nauwkeuriger met elkaar op en zijn meer dan ooit op zoek naar wie hen verraden heeft. Let op! Alles wat je aandacht geeft groeit. Is het verstandig om vier teamleden die samen optrekken extra aandacht te geven? Lees ook: Wat is een cultuurverandering en waardoor kan een cultuur veranderen? Een angstige vriendin Petra is 33 jaar en heeft regelmatig last van gevoelens van angst. Het is voor haar gebruikelijk geworden om deze angsten te delen met personen in haar contactlijst van Whatsapp. Zo deelt Petra haar zorgen over de buurman die het op haar voorzien heeft, de vervelende collega op haar werk en haar ouders die haar nooit goed genoeg vinden. Ze praat honderduit over haar gevoelens en gedachten over alles wat haar zorgen baart. De vrienden in haar contactlijst reageren individueel op de berichten van Petra, omdat zij ieder van mening zijn dat dit is wat een goede vriend doet. Stuk voor stuk proberen Petra haar vrienden haar gerust te stellen. Dit doen zij door advies te geven over hoe zij het beste met haar angst om kan gaan. Door deze aandacht krijgen de angstige denkbeelden alle ruimte bij Petra, waardoor deze denkbeelden in leven gehouden worden en kunnen groeien. Let op! Alles wat je aandacht geeft groeit. Is het verstandig dat de vrienden van Petra aandacht geven aan de angst van Petra? Waar richt jij je op? Het is heel menselijk om je te richten op wat je aangereikt krijgt. De vraag is wel of dat verstandig is. Waar richt jij je op? Wie geef jij aandacht? Wat geef jij aandacht? Maak je onbedoeld problemen niet groter
