Problemen oplossen doe je niet door harder te werken

Problemen oplossen doe je door zo hard mogelijk te werken aan oplossingen. Dat is de houding die velen van ons hebben meegekregen. "Niet lullen, maar poetsen" is een gezegde waarin je dit ook terugziet. En als het probleem niet opgelost wordt, gaan we nog harder werken aan de oplossing. Maar is dat wel de meest effectieve manier om een probleem op te lossen? Zijn er betere manieren om een probleem te verhelpen? In dit artikel beschrijf ik hoe je ook kan kijken naar het oplossen van problemen. 

We nemen het voorbeeld van Anne. Zij werkt bij een bouwbedrijf dat laatst slecht in het nieuws is gekomen. Het bedrijf zou duurzaamheid niet belangrijk vinden. Anne is aangesteld om dit probleem binnen het bedrijf aan te pakken. Zij begint dus ook meteen te verkondigen dat het beleid om duurzaam te werken aangepast moet worden.

 Gevoel boven oplossing

Vaak schieten we na het horen van een probleem meteen in de oplossingsmodus, zo ook Anne in het voorbeeld hierboven. Door te werken aan oplossingen hebben we het gevoel dat we productief bezig zijn. We komen dichter bij de oplossing. Maar hier slaan we vaak een belangrijke stap bij over. Weten we wel wat nou het échte probleem is? Door deze stap over te slaan werken we vaak aan het verkeerde probleem of vervallen we in symptoombestrijding. Het is dus belangrijk dat we goed helder krijgen wat nou het probleem is en niet redeneren uit wat goed voelt. We moeten bewust zijn van ons gedrag wanneer we geconfronteerd worden met problemen. 

Symptoonbestrijding of grondoorzaak

Door eerst een probleem te onderzoeken kunnen we beter inschatten in welke richting we moeten zoeken voor een probleem. Hier is bijvoorbeeld de '5x waarom' techniek geschikt voor. Met deze techniek stel je simpelweg 5 keer de vraag 'Waarom is dit zo?' als je een probleem hebt. Door te graven waar problemen echt vandaan kunnen we tot de grondoorzaak komen. De grondoorzaak is de bron van het probleem. Hierdoor ontstaan opeenvolgend andere problemen, als een kettingreactie. Soms zijn deze problemen, die volgen op de grondoorzaak, zichtbaarder. Door deze grondoorzaak, die in eerste instantie vaak over het hoofd gezien wordt, te bestrijden creëer je een kettingreactie aan oplossingen en verval je niet in symptoonoplossingen. 

Het reframen van problemen

Het reframen van problemen kan leiden tot nieuwe invalshoeken en oplossingsrichtingen. We pakken het voorbeeld van Anne er bij, waarin haar bedrijf kampt met een negatief imago. Er zijn verschillende manieren om dit probleem te definiëren:

1. Ons Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) beleid is slechter dan onze dan onze concurrenten
2. We doen als bedrijf niet genoeg voor de maatschappij
3. Uit vragenlijsten blijkt dat klanten ons MVO beleid waarderen met een 5,6.
4. Het publiek is niet op de hoogte van de inspanningen van het bedrijf om duurzaam te werken.

De eerste probleemstelling is vaag en slecht gedefinieerd. Waarop is dit gebaseerd? Hoe is men tot deze conclusie gekomen? Wie zijn de concurrenten? Ligt de oorzaak bij het MVO beleid? Welke maatstaven gebruiken de concurrenten? Veel is hier onduidelijk en bronoorzaken kunnen overal liggen.

De tweede probleemstelling heeft al een oplossingsrichting in zich. Ook hier zijn er veel vervolgvragen te bedenken. Wordt het van ons verwacht dat we als bedrijf een positieve bijdrage leveren aan de maatschappij? Wat zou wel genoeg zijn? Wat doen we al wel voor de maatschappij? Welke criteria gebruiken we om te meten wat we doen voor de maatschappij?

De derde probleemstelling laat je kijken naar een bepaalde vragenlijst. Hier zijn ook veel vervolgvragen en oplossingen voor te bedenken. Wanneer worden deze vragenlijst gedeeld? Aan wie worden ze verstrekt? Zijn dat alleen klanten of ook stakeholders? Welke methode wordt gebruikt? Wat vind de doelgroep van de vragenlijst belangrijk voor een hogere score?

De vierde en laatste probleemstelling redeneert vanuit de omgeving. Goede vragen om hier te stellen zijn: Welke inspanningen onderneemt het bedrijf wél om duurzaam te werken? Waarom is het publiek niet op de hoogte hiervan? Wie is er verantwoordelijk voor het communiceren van deze inspanningen?

"If I had an hour to solve a problem I'd spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions." - Albert Einstein

Alle vier de probleemstellingen laten ons focussen op verschillende oorzaken. Ze gaan uit van verschillende doelgroepen. Ook hebben de stellingen verschillende onderwerpen in de zin. De verantwoordelijkheid van het probleem verschilt dus per stelling. Hebben de collega's verantwoordelijk voor het MVO beleid wat te doen, de communicatie-afdeling of het gehele bedrijf? Dit betekent dus ook wat voor wie verantwoordelijk is voor het oplossen van problemen. 

Welk problemen gaan we oplossen?

Geen van de vier probleemstellingen is fout. Ze kunnen allemaal correct zijn, maar welke definitie van het probleem komt het dichtst bij de grondoorzaak? Deze keuze heeft veel invloed op zowel het traject van het probleem oplossen als de tegenmaatregelen waar je op uit komt. Een goede oplossing voor het verkeerde probleem heeft uiteindelijk weinig positieve impact.

In het geval van Anne bleek dat het bedrijf de afgelopen jaren niks had gecommuniceerd over hun duurzame ambities en inspanningen. Door hier nooit over te communiceren dachten mensen dat het bedrijf dit niet belangrijk vond. Door uiteindelijk verschillende probleemdefinities te onderzoeken en te graven naar een grondoorzaak kwam Anne erachter dat probleemstelling 4 het dichtst bij de grondoorzaak kwam. Dit heeft geholpen om daarna pas te denken aan mogelijke oplossingen. Door niet meteen te investeren in oplossingen heeft het bedrijf veel tijd, geld en moeite bespaard. 

De volgende keer dat je worstelt met een probleem, probeer verschillende probleemdefinities. Graaf naar de grondoorzaak en werk daarna aan een stappenplan om de daaropvolgende problemen op te lossen.  Je zal zien dat een kleine verandering in je probleemdefinitie kan leiden tot grote veranderingen in je perspectief.