Hoe slechte emotionele ontwikkeling de bedrijfscultuur beïnvloed

Nov 09, 2021

Een interessant artikel in het FD stelt dat emotionele intelligentie onder medewerkers leidt tot een gezonde bedrijfscultuur. Als medewerkers en de leiding vaardig zijn met emoties, voorkomt dit een cultuurprobleem. In dit artikel gaan we praktijk in op hoe slechte emotionele ontwikkeling de bedrijfscultuur beïnvloed.

Voorbeeld van een cultuurprobleem

Jan is gepassioneerd in zijn werk als horeca ondernemer en wil graag het beste voor zijn klanten. Het team van medewerkers dat hij aanstuurt laat echter onvoldoende samenwerking zien. Men is onvoldoende op elkaar ingespeeld. Als er een probleem rondom een klant ontstaat dan wordt dit binnen het team op elkaar afgeschoven. Dit komt de spontaniteit en vriendelijkheid van het team niet ten goede. Men is nors naar elkaar toe. Als Jan hier vragen over stelt krijgt hij ontwijkende antwoorden. Kortom, er speelt een structureel probleem in de samenwerking van het team en zo spreken we dan van een 'cultuurprobleem'.

Welke stappen kun je ondernemen om het cultuurprobleem op te lossen?

Stap 1: richt je op de bron, niet op het resultaat

In dit voorbeeld richt de ondernemer zich op het resultaat van de problemen. Slechte samenwerking, het afschuiven van problemen op elkaar, een gebrek aan spontaniteit, vriendelijkheid en het ontwijken van vragen zijn symptomen van een dieper liggend probleem. Het is logisch dat Jan last heeft van deze gevolgen, maar dat wil niet zeggen dat je een analyse kunt voorkomen. Mensen vertonen gedrag wat ze aangeleerd hebben. Blijkbaar is het lonend geworden om niet samen te werken, niet enthousiast te zijn en vragen te ontwijken. Daar kun je een oordeel over hebben, maar belangrijker is dat bekend wordt waarom het team van Jan zo functioneert.

Lees ook: Wat is er nodig voor cultuurverandering binnen een organisatie?

Stap 2: wat zijn er ervaringen tot op heden?

Jan gaat op onderzoek uit, maar krijgt zelf geen antwoord op zijn vragen. Hij houdt het gevoel dat medewerkers hem niet vertellen waarom zij zo weinig samenwerking vertonen. Hij haalt een externe partij in de persoon van een gedragscoach erbij om onderzoek te doen. Hiermee wordt het belang van wenselijke antwoorden geven onderbroken. Onder voorbehoud van anonimiteit doen medewerkers hun verhaal. De ervaringen tot op heden luiden als volgt:

De leidinggevende laat zijn ongenoegen soms op emotionele wijze blijken. Bij het aansturen van het team blijkt Jan op onverwachte momenten boos te worden als zaken niet naar zijn zin verlopen. Dit maakt dat medewerkers hun werkomstandigheden als onvoorspelbaar ervaren. Terughoudendheid is een logische manier geworden voor hen om hiermee om te gaan. Jan interpreteert dit als een weinig spontane en norse samenwerking;
Het blijkt dat een fout van een individuele medewerker vaak lang nagedragen wordt door de leidinggevende. Via cynische opmerkingen worden fouten indirect herhaald. De medewerker die een fout maakt, maar ook zijn of haar collega's leren hiermee dat er persoonlijk afgerekend wordt. Dit bevordert een eigengereide houding van medewerkers. Als iemand een fout maakt, verwijst die persoon door naar een ander. Iedereen probeert voor zichzelf fouten te voorkomen en dit is logisch. Dit wordt door Jan uitgelegd als het op elkaar afschuiven van fouten;
Doordat medewerkers vooral bezig zijn met de houding van Jan en de gevolgen van fouten, concentreren zij zich minder op de klant en op elkaar. Het gebrek aan samenwerking is daarmee te verklaren. De samenwerking tussen teamleden onderling staat simpelweg niet centraal, omdat de leidinggevende zichzelf onbewust als eerste prioriteit heeft verklaard. Het is een voorbeeld van hoe slechte emotionele ontwikkeling de bedrijfscultuur beïnvloed.

Lees ook: Welke invloed heeft cultuur op individueel gedrag?